Расписание штатное 1с: Страница не найдена — БухЭксперт8

2) Стоимость индивидуальных встреч для организаций

Встречи один на один важны не только для отдельных руководителей, но и для организаций. При правильном подходе общие цели компании в целом могут быть достигнуты за счет качества 1 на 1. Вот 5 отличных примеров:

• Добейтесь большего успеха в продвижении изнутри: Здорово иметь культуру, которая поощряет лояльность и упорный труд ваших сотрудников.Один из лучших способов сделать это — по возможности продвигаться изнутри. Однако для того, чтобы добиться успеха, высшее руководство должно вкладывать средства в обучение своих восходящих лидеров, что лучше всего делать один на один.
  
• Устраните беспорядок, оставшийся от неудавшейся плоской организации: Многие лидеры надеются остаться на прежнем уровне навсегда. К сожалению, это не удается при масштабировании (обычно около 25 сотрудников). Один из лучших способов решить эту проблему — убедиться, что новые лидеры, которых вы должны продвигать, чтобы исправить единую организацию, встретились со всеми членами своей команды, чтобы услышать их проблемы и разочарования.
  
• Улучшите или замените ваши обзоры производительности: Проверки эффективности вызвали много шума за последние несколько лет, и на то есть веские причины: они отнимают много времени и часто не имеют ценности. Такие компании, как GE, Adobe и Deloitte, отказались от своих оценок эффективности и заменили их оценками один на один. Другие пришли к выводу, что отзывы один на один улучшают. В любом случае, один на один — ключ к эффективности организации.
  
• Заменить неудавшуюся обратную связь в реальном времени: Звучит как отличная идея.Получите больше отзывов с помощью инструмента обратной связи в реальном времени. Тогда никто не использует его, и никто не получает никакой обратной связи или коучинга. Один на один — гораздо лучший способ предоставлять обратную связь чаще, чем ежегодный обзор.
  
• Переход к удаленным сотрудникам: Переход к удаленной работе, будь то по выбору или в карантине, требует новых управленческих навыков, чтобы работать хорошо. Один на один — это важный способ заполнить пробелы в общении для удаленных сотрудников и гарантировать, что у них есть все необходимое для процветания.Вернуться к содержанию

  3) Проблемы один на один помогают преодолеть

  Один на один удивительно универсальны. При правильном подходе они могут действовать как швейцарский армейский нож для решения множества задач, с которыми сталкиваются лидеры всех типов, включая следующие:

  • Неудачная политика открытых дверей: Из-за того, что «моя дверь всегда открыта» , вы можете подумать, что вы услышите все, что вам нужно, от своей команды, но это редко срабатывает.Эд Кэтмелл из Pixar (на фото выше) усвоил это на собственном горьком опыте. Ваша команда может бояться, что вы заняты, не часто вас там видят из-за встреч или даже не могут видеть вашу дверь (потому что они где-то в другом месте или далеко). Встречи один на один гарантируют, что у вас будет четкий путь к пониманию проблем, потребностей и пульса вашей команды.
  • Обращайте внимание на отстающих : Обращение к людям, выписанным или неэффективным, требует работы. Они не поправляются волшебным образом.Вернуться к содержанию

    Следуя структуре и советам, о которых мы собираемся поговорить, вы сможете максимально использовать свои индивидуальные встречи со своей командой.

    Независимо от того, начинаете ли вы их впервые, начинаете заново после того, как отказались от них, или хотите улучшить индивидуальные встречи, которые у вас есть, этот шаблон может помочь вам улучшить качество и результаты ваших встреч.

    Этап 1. Подготовка: как спланировать время один на один

    Первый шаг в шаблоне встречи один на один, который используют лучшие лидеры, начинается еще до того, как встреча состоится; это все о планах на успех .

    Чтобы добиться успеха, есть несколько ключевых вещей, которые вы должны сделать при планировании личных встреч. Любой из них может сбить вас с толку, поэтому подумайте, что лучше всего подходит для вашей ситуации:

    1) Выберите правильную частоту для каждого человека в вашей команде.

    Каждый член вашей команды нуждается в личной встрече с человеком, которому он подчиняется, и заслуживает его. Сюда входят новые сотрудники, ветераны, менеджеры и стажеры. Темы, которые вы обсуждаете, могут измениться, но очень важно выделить время для каждого члена команды.

    В идеальном мире вы бы еженедельно или раз в две недели встречались со всеми членами вашей команды, поездки, размер команды и другие требования к вашему расписанию могут усложнить задачу. Поэтому вместо универсального подхода используйте их как ориентиры, чтобы определить, как часто нужно встречаться с каждым человеком:

    • Размер вашей команды: Если вы управляете более чем 5 людьми, может быть трудно проводить индивидуальные встречи со всеми каждую неделю. Чем больше ваша команда, тем реже вы сможете встречаться, но при этом понимаете, что каждый раз будет больше проблем, поэтому выделяйте соответствующий бюджет (т.д.- график на час).
    • Соответствующая зрелость их задачам: Это наиболее важный фактор. Если кто-то новичок в роли или имеет новую ответственность , ему потребуется дополнительная помощь, наставничество и руководство. Найдите время для встреч с теми в вашей команде, которые были недавно наняты, недавно повышены или назначены на новую должность, в идеале каждую неделю или две, даже если у всех остальных ежемесячные встречи один на один. Меняйте частоту для каждого человека по мере изменения его ролей и уровня комфорта.
    • Релевантная зрелость вашей задачи : Если вы никогда не выполняли роль, которая теперь подчиняется вам, вам также нужно быть более практичным.Это дает вам возможность лучше понять, что они делают, движущие силы успеха, и освоиться в их работе. В частности, в этом случае вам следует задавать на собраниях множество вопросов, чтобы они могли научить вас некоторым вещам.
    • Ваше расписание: Если вы много путешествуете, участвуете в большом количестве других встреч или у вас есть другие обязанности, которые затрудняют планирование, постарайтесь встретиться на более длительные периоды времени, когда вы действительно встречаетесь. Вы должны встречаться со всеми как минимум раз в месяц (раз в квартал бессмысленно).Вернуться к содержанию

      2) Оптимизируйте логистику: продолжительность встречи, место проведения, расписание.

      После того, как вы определитесь с частотой встреч с каждым членом вашей команды, вам нужно навести порядок в логистике. Вот несколько советов, которые помогут сделать это правильно:

      • Продолжительность встречи: 1 час. Эти встречи — больше, чем «быстрая проверка». Если вы действительно хотите получить максимальную отдачу от встреч один на один, вам нужно время, чтобы вникнуть в темы.Вот почему Энди Гроув, бывший генеральный директор и соучредитель Intel, написал приведенную выше цитату о зингерах. Выделите час. Вы всегда можете закончить досрочно, что намного проще, чем пытаться остаться, когда у вас следующая встреча, когда вы получаете уведомления, привлекающие ваше внимание.
      • Перенести график. Не отменять. Может возникнуть соблазн отменить подписку по ряду причин, но от этого больше вреда, чем пользы. Член вашей команды может сказать, что отмена — это нормально, но это скорее сила, чем ему не о чем поговорить.Покажите своей команде, что вы цените время, скоро перенеся расписание на новое время.
      • Пойдите в уединенное место. Их называют , один, , на , один, собраний, а не на групповые собрания. Если вы хотите разобраться в каких-то серьезных проблемах, возникающих на работе, они должны быть конфиденциальными. Отправиться в конференц-зал подальше от рабочих столов, прогуляться, посетить кафе или пообедать вместе — все это жизнеспособные варианты. Если вы управляете кем-то удаленно, то вам также очень помогает убедиться, что вы находитесь в частной зоне для разговора.Вернуться к содержанию

        3) Расскажите своей команде о своем новом плане встречи один на один.

        Встречи один на один ориентированы на вашу команду, поэтому вы должны четко объяснить им это. В противном случае они будут думать, что у них проблемы, или просто нервничать из-за причины встречи.

        Вы хотите, чтобы они были взволнованы встречей, а не разочаровывались и не боялись. Вы можете не осознавать, насколько пугающей может быть встреча с вами для некоторых людей в вашей команде.

        Лучший способ развеять любые опасения — это четко объяснить им, каковы ваши цели для встречи один на один и как она будет работать. Вы можете добиться этого с помощью этой тактики:

        Привет, [Имя],

        Я собираюсь начать заниматься один на один с вами и другими членами команды. Это сделано для того, чтобы получить от вас больше отзывов, а также дать вам место, где мы можем поговорить обо всем, что вас беспокоит, о вашем развитии карьеры и многом другом.

        Для начала у нас будет первый на [Дата] в [Время].Затем мы можем поговорить о времени, которое мы можем регулярно придерживаться впоследствии.

        Если вы хотите узнать больше о том, чего ожидать, этот пост может вам помочь: https://getlighthouse.com/blog/one-on-ones-employee-know/

        Если у вас есть какие-либо вопросы , пожалуйста, дайте мне знать.

        Спасибо,
        [Ваше имя]

        • Назначьте повторяющуюся встречу на в обоих ваших календарях: Важно выстроить ритм с вашим индивидуальным подходом; Частью выгоды является знание того, что скоро будет время, чтобы снова встретиться.Это позволит вам обоим нести ответственность за то, что вы обсуждали в прошлый раз (так как вы будете проверять, как это продвигается), и поможет вам обоим спланировать, когда у вас будет возможность поговорить наедине о любых проблемах с момента последней встречи.

        Если вы начнете свои индивидуальные встречи с хороших фундаментальных знаний, будет намного легче быстро набрать обороты с вашей командой. Следуя приведенным выше советам, вы и члены вашей команды можете быть уверены, что приступите к ним.

        Хотите, чтобы вы научились или сохранили эти полезные привычки в общении один на один? Затем подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse и держите все свои личные встречи организованными и охватывающими нужные темы в одном месте.Вернуться к содержанию

        Шаг 2. Во время встречи: что делать во время индивидуальных встреч

        Теперь, когда вы знаете, как подготовить почву для успеха перед встречами один на один, давайте поговорим о втором шаге к успеху один на один: максимально использовать время, когда вы сидите с каждым членом вашей команды.

        Вот несколько идей для первого собрания и как сохранить свежесть этих собраний для многих будущих.

        1) Приносите отличные вопросы для встреч один на один, чтобы сломать лед и создать психологическую безопасность

        Встреча один на один будет немного неловкой с каждым членом вашей команды, особенно если вы еще не наладили с ними взаимопонимание.

        Разговор с почти незнакомым человеком, который является вашим начальником, может быть одновременно пугающим и наполненным неуверенностью; Трудно сказать, насколько искренним вы действительно можете быть, не построив сначала фундамент взаимопонимания, доверия и психологической безопасности.

        Вы должны преодолеть этот дискомфорт. Покажите, что вы заботитесь о них и заинтересованы в том, что они говорят, подходя к вашим индивидуальным встречам таким образом:

        1. Принесите несколько хороших вопросов один на один, чтобы задать: Поскольку встреча один на один предназначена для членов вашей команды, задавание вопросов — один из лучших способов привлечь внимание к ним. Если вы ищете, с чего начать, любой из них является хорошей отправной точкой:
           • Более 100 вопросов, которые можно задать в одном письме: они хороши для всех, но особенно для отдельных участников, которые могут иметь более полезные идеи на переднем крае. чем вы понимаете.Примеры:
             • Какая работа, которую вы здесь делаете, больше всего соответствует вашим долгосрочным целям?
             • Чувствуете ли вы, что добиваетесь здесь своих больших целей? Почему или почему нет?
             • Как вы предпочитаете получать отзывы?
             • Как я могу вам лучше поддержать?
             • Что компания не делает сегодня, что мы должны делать, чтобы лучше конкурировать на рынке?
           • 82 Способы наладить отношения с кем-либо, с кем вы работаете: если вы чувствуете, что действительно плохо знаете их, эти вопросы могут помочь вам узнать друг друга, укрепить доверие и показать, что вы заботитесь о них как о больше, чем сотрудник.Примеры:
             • Чем вы любите заниматься в свободное время?
             • Что вы делали в прошлом для развлечения, на что у вас не было так много времени в последнее время?
             • Какой ваш любимый подкаст или шоу, за которым вы следили в последнее время?
             • Что мы могли бы изменить в работе, чтобы улучшить вашу личную жизнь?
             • Что вами движет? Что мотивирует вас приходить на работу каждый день?
           • 51 Вопросы, которые нужно задать менеджерам в один на один: вашим менеджерам тоже нужны личные встречи, и эти вопросы помогут вам лучше их поддерживать.Примеры:
             • Что мы могли бы сделать для вас, чтобы повысить производительность вашей команды?
             • Кто, по вашему мнению, рискует покинуть компанию? Как мы могли их спасти?
             • Что я могу сделать, чтобы лучше вас поддержать?
             • Что произошло в вашем разделе «Один на один» в последнее время, о чем я должен знать или с чем вам нужна помощь?
           • 47 Вопросы, которые следует задать при пропуске уровня один на один: для продвинутых игроков пропустить уровень один на один — это встреча, на которой вы встречаетесь с теми, кто подчиняется вашим непосредственным подчиненным.Эти вопросы могут помочь вам найти ключевые способы обучения ваших менеджеров, подчиняющихся вам, и получить информацию с первых линий. Примеры:
             • Когда в последний раз вы говорили со своим менеджером о своей карьере? Как прошло?
             • В какой недавней ситуации вы считаете, что ваш менеджер проделал большую работу?
             • Что одной вашей команде следует прекратить делать? Почему так?
           • 31 Вопросы, которые нужно задать удаленным сотрудникам, чтобы лучше их поддерживать. Удаленная работа на полную ставку становится все более распространенной.Удаленные сотрудники сталкиваются с уникальными проблемами, о которых многие менеджеры даже не подозревают. Эти вопросы помогут вам установить взаимопонимание с удаленными сотрудниками и лучше поддержать их в решении этих проблем. Примеры:
             • Что вам больше всего нравится в удаленной работе? (Поймите, что ими движет)
             • Были ли вы удивлены какими-либо новостями, объявленными всеми руками? Что это было?
             • Насколько хорошо вы знаете своих коллег?
        2. Задавайте дополнительные вопросы: Как сказала в интервью NY Times (и на фото выше) генеральный директор SoulCycle Мелани Уилан, ваша работа не завершена, когда вы задаете вопрос.Задайте дополнительные вопросы (особенно используя What & How) , чтобы полностью понять их ответы. Вы можете быть удивлены тем, что обнаружите, выходя за рамки первого ответа, и ваша команда оценит, что вы уделяете достаточно внимания и спрашиваете о дальнейших действиях.
        3. Предполагайте положительное намерение: Легко делать поспешные выводы, когда вы слышите о проблеме. Если у вас нет взаимопонимания с кем-то, вы легко можете подумать, что ошибка была намеренной или злонамеренной. Индра Нуйи, генеральный директор Pepsi, лучше всего описывает то, что происходит, когда вы делаете обратное:
           • «Все, что кто-то говорит или делает, следует исходить из позитивных намерений. Вы будете поражены тем, насколько изменится весь ваш подход к человеку или проблеме… Вы будете поражены. Ваш эмоциональный (интеллектуальный) коэффициент повышается… Вы не занимаетесь защитой… Вы пытаетесь понять и выслушать…. Когда вы принимаете позитивное намерение, другой человек говорит: «Эй, подожди минутку, может быть, я неправильно реагирую на так, как я, потому что этот человек действительно прилагает усилия ».

        Когда вы приходите на встречу с правильным мышлением и задаете несколько хороших вопросов, вы помогаете своему индивидуальному партнеру преодолеть неловкость и перейти к здоровому и продуктивному.Вернуться к содержанию

        2) У вас есть множество других хороших тем для обсуждения.

        Задавать хорошие вопросы на встрече один на один — ключевая часть вашей личной встречи, но не делайте ошибки, попадая в тупик, задавая каждый раз одно и то же.

        На этих встречах вы можете и должны так много рассказать, что у вас нет другого времени для обсуждения. Если вы когда-либо доходили до конца года или до следующего цикла проверки и понимали, что есть что-то, что вы не обсуждали с момента последней проверки / конца года, вы точно знаете, о чем мы говорим:

        • Создайте основу для взаимопонимания: Открываете ли вы незнакомцам? Возможно нет.Вам нужно узнать кого-то и доверять ему, прежде чем вы это сделаете. Для вашей команды это ничем не отличается, поэтому так важно начинать с установления взаимопонимания с вашей командой, или, как ее еще называют, психологической безопасности. Не уверен, где начать? Эти вопросы могут помочь.
        • Говорите об их карьерном росте: Снова и снова мы видим исследования, которые показывают, что люди хотят большего карьерного роста на работе, особенно миллениалы. Тем не менее, большинство компаний не справляются с этой задачей, а затем удивляются, почему теряют хороших людей.Менеджеры, которые помогают своим сотрудникам расти, сохраняют лучших людей надолго. Ваши индивидуальные встречи — прекрасное время, чтобы помочь людям определить свои цели, проверить их карьерный прогресс и обсудить способы роста, когда вы не можете их продвигать.
        • Дайте им обратную связь и наставляйте: По мере роста тенденции к исключению проверок эффективности становится ясно, что сотрудники хотят получать отзывы чаще, чем один или два раза в год. Есть много способов оставить отзыв. Главное — найти время, чтобы дать это.Ваши личные встречи — идеальное время, чтобы обсудить, как они могут стать лучше, и избавиться от страха перед общением, который существует во многих компаниях.
        • Получите обратную связь: Обратная связь должна быть улицей с двусторонним движением. Это означает, что вы должны найти время, чтобы задать своей команде хорошие вопросы и внимательно выслушать их ответы. Они помогут вам получить поддержку для больших изменений, заручиться поддержкой новой идеи, узнать, как можно улучшить, и многое другое.
        • Дайте им особую похвалу: Мэри Кей Эш, основательница империи Mary Kay Cosmetics, хорошо знает, что похвала ваших сотрудников является огромным мотиватором.Главное — четко указать, что вам понравилось, и регулярно хвалить. Исследования показывают, что это повышает моральный дух, мотивацию, производительность и снижает текучесть кадров. Еще раз, ваши встречи один на один дают вам прекрасное время, чтобы упомянуть о том, что они недавно сделали, что было потрясающе. Хвалите и смотрите, как они улыбаются.

        Хотите одно место для хранения всей этой информации, которая может сделать ваше изображение 1: 1 потрясающим? Загрузите наш бесплатный шаблон встречи ниже.

        Если уделить время освещению всех этих тем, то для вас как для менеджера откроется совершенно новый мир.Вернуться к содержанию

        3) Продемонстрируйте свою приверженность им своими действиями и создайте ответственность для вас обоих.

        Все эти темы для беседы полезны на ваших личных встречах и в ваших отношениях с каждым членом команды. Они оценят, что вы внимательно спросите и внимательно выслушали. Однако, если ничего не меняется, он быстро становится пустотелым.

        Вы должны действовать над тем, о чем вы говорили, и помочь им почувствовать и добиться прогресса.К счастью, в этом помогут несколько простых привычек:

        • Делайте заметки! Да, это их встреча, но ваша работа — делать записи. Вы должны помнить, что они сказали вам, что важно для них. Как писал Энди Гроув, «Не менее важно то, что« записать »символизирует… действие подразумевает обязательство, как рукопожатие, что что-то будет сделано». Если вы не уверены, как лучше всего делать заметки, вот несколько способов попробовать (мой любимый метод последних 5 минут) .
        • Задайте еще один вопрос: Кроме того, что вам нужно беспокоиться о зингерах, еще одна вещь, которую вам нужно сделать как менеджеру, — это убедиться, что вы полностью изучили тему. Не бойтесь задать еще один вопрос, когда член вашей команды закончит говорить о теме. Это поможет убедиться, что вы ничего не пропустите, и сможете найти первопричину. Это поможет вам избежать дорогостоящей управленческой задолженности.
        • Определите следующие шаги и отправьте их по электронной почте после встречи: Пока вы записываете заметки, важно также определить, что вы можете сделать, и , и , чтобы добиться прогресса в том, что вы обсуждали.Это мешает вам говорить об одном и том же на каждой встрече и делает ваши встречи явно ценными. Если ваша команда видит, что, когда вы говорите о чем-то, вы также что-то делаете с этим , они знают, что стоит поднимать вопросы. Исследования показывают, что отправка этих следующих шагов по электронной почте помогает убедиться, что они будут выполнены, а также является ключом к тому, чтобы избавиться от отстающих.

        Имея несколько ключевых привычек на личных встречах, вы можете сделать их чрезвычайно продуктивными и эффективными.Вернуться к содержанию

        Шаг 3. После встречи: что делать с этого момента до следующей встречи на одной встрече

        Последний и последний шаг в нашем шаблоне встречи один на один — это то, что менеджеры часто упускают из виду: что вы делаете после завершения встречи (и перед следующей).

        Если вы начали свои встречи один на один с правильными основами и вырабатываете хорошие привычки во время встречи, последнее, что вам нужно сделать, — это преодолеть разрыв между встречами .

        То, что вы делаете между встречами, имеет решающее значение в том, станет ли ваш индивидуальный подход со временем лучше или хуже. Когда вы обсуждаете одни и те же проблемы снова и снова, и ничего не меняется, или вы совсем забываете, что произошло в прошлый раз, в вашей команде нарастает негодование.

        Это негодование приводит к тому, что они закрываются один на один. Они больше не верят, что к вам обращаются с чем-либо и не видят смысла отвечать на ваши вопросы, потому что из этого ничего не выходит.Пройдет немного времени, прежде чем вы вообще перестанете слышать о проблемах … пока не станет слишком поздно и вы не попадете в ошеломление от текучести кадров.

        Чтобы ваши индивидуальные встречи не стали неэффективными, вот что можно предпринять.

        1) В следующий раз для вас (менеджера): Постройте ритм и запомните

        Люди могут слушать то, что вы говорите, но, что еще важнее, они смотрят, что вы делаете. Лучший разговор на встрече один на один будет пустым, если не будет продолжения после.

        Между тем, когда вы сделаете свой вклад, чтобы быть готовым к следующему на одной встрече, вы увидите, как ваша команда оценивает прогресс, который они чувствуют. Это сделает ваш индивидуальный отдых все более комфортным и качественным.

        Сделать это на самом деле довольно просто. Вот что делать:

        • Выполняйте свои обещания: Какие бы действия ни были предприняты на последней встрече, вам нужно сделать все возможное, чтобы позаботиться о них к следующей встрече или получить разумное объяснение того, почему вы не смогли этого сделать.Как написал (и процитировал выше) Эд Катмелл, генеральный директор и соучредитель Pixar, они узнали, что действия лидеров были самым важным для поддержания великой культуры по мере их роста.
        • Просмотрите свои заметки: Все, что член команды говорит вам один на один, важно для него. Вот почему так важно делать заметки и четко устанавливать элементы действий. Чтобы замкнуть цикл и создать ритм между встречами, вы должны пересмотреть свои записи. Это также позволяет избежать неловкого момента, когда вы садитесь на собрание и спрашиваете, «о чем мы говорили в прошлый раз? », который наверняка расстроит этого члена команды и тратит драгоценное время.Вернуться к содержанию

          2) В следующий раз для них (сотрудника): вовлеките их и привлеките их к ответственности

          Работа над тем, чтобы добиться успеха один на один, не только на вас. В конце концов, встречи один на один — это встреча членов вашей команды.

          Ваша команда, как и вы, отвечает за действия между встречами. Хорошая новость в том, что это мероприятие представляет для них существенный прогресс, и исследование, проведенное доктором философии Стэнфорда Тереза ​​Амабиле (на фото выше) обнаружила, что она важна для мотивации и счастья на работе.

          Вот как они могут быть частью создания ритма и позитивного импульса на ваших встречах один на один:

          • Подготовьте повестку дня : Если у вас обоих в календарях будет повторяющееся мероприятие для встречи один на один, они узнают, когда вы встретитесь в следующий раз. Вернуться к содержанию

            Часть 3:

            Советы один на один для продвинутых лидеров

            Мы уже многое рассказали в этом посте.Для тех из вас, кто уже знаком с основами, эти последние два раздела охватывают общие ловушки, из которых вам, возможно, придется научить других, а также некоторые продвинутые тактики, которые помогут вашей организации стать отличной.

            1) Чего * не * делают великие лидеры:

            В Интернете много плохих советов, особенно один на один. Я видел в других местах шаблоны встреч один на один, которые заставляют меня оплакивать бедных сотрудников, которым они подвергаются.

            Хотя у нас нет времени покрыть все грехи (см. Здесь подробную разбивку по 10 наиболее злостным преступникам), наиболее частыми проблемами, которые мы слышим снова и снова, являются:

            • Правило 10/10/10: ужасно : Быстро! У вас есть 10 минут, чтобы осветить все, что для вас важно за последние 2-4 недели.Включите просьбу о повышении, вопрос о проекте и помощь в ситуации, которая возникла на прошлой неделе. Кроме того, ваш менеджер опаздывает на несколько минут, так что на самом деле это 8 минут. Сожалею! Правило 10/10/10 ошибочно, потому что оно пытается затянуть обширную дискуссию до нелепых временных рамок. Все еще не уверены? Прочтите наше эссе, состоящее из более чем 2000 слов, о том, почему этот подход ошибочен.
            • Группа 1 на 1 в корне терпит неудачу: Это называется 1 на 1. Не 2 или 3 на 1. Привлечение кого-то еще на встречу полностью меняет динамику.Если это ваш начальник, теперь это самая пугающая встреча для сотрудника. Если это HR, то человек, вероятно, предполагает, что его уволили. Группа 1 на 1 устраняет взаимопонимание и уверенность в том, что 1 на 1 должен свести между двумя людьми.
            • Ежеквартальные проверки бессмысленны : Один раз в 90 дней не стоит встречаться с вашей командой один на один. Слишком многое может случиться, и слишком многое можно забыть. Если вы встречаетесь с этим нечасто, у вас будет более 500 часов работы между обсуждениями.Вернуться к содержанию

              2) Профессиональные движения, которые великие лидеры используют на встречах один на один

              Как только вы поймете ценность индивидуальных встреч, вы сможете многое с ними сделать. Они выходят далеко за рамки нескольких хороших тем для обсуждения и встреч с вашими непосредственными подчиненными.

              Вот как великие лидеры выводят свои силы на новый уровень:

              • Уровень пропуска один на один : Как только вы начнете управлять менеджерами, вы начнете отключаться от передовых линий вашей организации.Пропуск первого уровня — отличный способ связаться со своей командой на передовой и получить обратную связь от своих менеджеров, чтобы вы могли лучше их тренировать. Эти вопросы могут помочь вам, если вы только начинаете, и Lighthouse поможет вам организовать их.
              • Один на один : Еще один способ расширить и улучшить качество вашего общения в вашей организации — это встретиться с коллегами и другими коллегами, которые вам не подчиняются. Это может улучшить работу кросс-функциональных команд, снизить напряженность и укрепить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами.Если вы менеджер по продукту, они могут быть особенно полезными (особенно для менеджеров по маркетингу).
              • Практикуйтесь, чтобы быть более эффективным слушателем: Слушать и задавать хорошие вопросы — это такой же навык, как и любой другой. Чтобы лидеры добивались успеха в долгосрочной перспективе, необходимо овладеть этим навыком. Также помните, что интроверты не всегда могут открыться в группе. Это часто делает один на один лучший способ получить максимум информации от вашей команды. Это требует практики, на которую регулярно назначается один на один, чтобы у вас было время.Вернуться к содержанию

                3. Как использовать индивидуальные подходы, чтобы помочь вашей команде добиться успеха в трудные времена

                Стать лучшим слушателем — это важно, но это становится абсолютно важным во время кризиса. Это один из лучших способов поддержать команду, особенно когда дела идут тяжело.

                Если вы читаете это в разгар вспышки коронавируса или в любое другое время личного, экономического и / или глобального кризиса, знайте, что останавливаться один на один — это последнее, что вы хотите делать.

                Вместо этого удвойте и сосредоточьтесь на проблеме, чтобы узнать, как ваша команда чувствует себя индивидуально, и предпримите шаги, чтобы помочь им справиться с этими чувствами и вместе найти какое-то позитивное направление.

                Это включает в себя такие вопросы, как:

                Во время кризиса наши узы помогают нам оставаться сильными. Как лидер, у вас есть возможность показать им, что вы заботитесь, и помочь им обрести чувство перспективы, которая позволит им двигаться вперед перед лицом невзгод.Вернуться к содержанию

                Инвестируйте в силу один на один

                Чтобы сделать что-нибудь хорошо, нужны усилия. Однако при небольшой организации и хороших основах вы можете извлечь максимальную пользу из этого важного вложения в своих сотрудников.

                Вместо того, чтобы полагаться на самодельную систему или на бумажный и карандашный шаблон встречи один на один, почему бы не воспользоваться всеми преимуществами программного обеспечения?

                Если вам нужна помощь в формировании таких привычек и получении максимальной отдачи один на один, не выполняя всю работу самостоятельно, то подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь.

                Созданный на основе передового опыта и исследований, которые мы обсуждали сегодня, в сочетании с преимуществами программного обеспечения для напоминания, подготовки и организации всего этого в одном месте, Lighthouse поможет вам стать великим лидером, к которому вы стремитесь.

                Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

                личных встреч | Знай свою команду

                Почему встречи один на один?
                

                После опроса 1182 менеджеров и 838 сотрудников в 2018 году 89% менеджеров заявили, что личные встречи положительно влияют на результативность их команды.Однако 40% сотрудников считают, что их руководитель «не подготовлен» или «совсем не подготовлен» к встречам один на один. Ой. Здесь помогает наш индивидуальный инструмент: вы можете планировать встречи один на один, составлять общую повестку дня, отслеживать выводы и использовать более 100 предлагаемых индивидуальных вопросов и шаблонов повестки дня — все при поддержке лучшие практики от 2000+ человек.
                

                Как работает наш инструмент «Один на один» .

                Запланируйте встречу один на один с помощью нашего инструмента «Один на один» — и он легко интегрируется с вашим Календарем Google или Outlook.Затем напишите совместную повестку дня со своим непосредственным подчиненным, используя наши шаблоны повестки дня встречи один на один и более 100 предлагаемых вопросов. После собрания делитесь своими действиями, оставляйте отзывы о собрании и ведите запись всех личных заметок о собрании в одном месте.
                

                Сделайте ваши личные встречи более выгодными .

                Результаты зависят от подготовки. Встречи один на один не исключение. Ключ к их максимальному использованию — эффективная подготовка.Изучите передовой опыт, прочитав наше «Руководство по индивидуальным встречам» в нашем Центре знаний в разделе «Знай свою команду», а затем воспользуйтесь нашими сотнями предлагаемых вопросов для индивидуальных встреч и шаблонов повестки дня, которые помогут вам хорошо подготовиться к ним. и сэкономите ваше время.
                

                «Банк индивидуальных вопросов помогает понять и укрепляет связь с моей командой, чего у меня не было раньше. KYT чертовски превосходит мою старую стратегию еженедельно лихорадочно гуглить «вопросы, которые хорошие менеджеры задают один на один».”

                «KYT заставил меня понять, что я неправильно бегал один на один. Это такие важные моменты на неделе, KYT действительно помогает мне и моей команде получить от этих встреч максимум удовольствия ».

                ---

                Эффективно 1: 1s — Советы для встреч один на один с вашей командой

                Есть много способов подумать о проведении индивидуальных встреч (1: 1) с людьми из ваших команд. Черт возьми, здесь, в Candor, Inc., мы даже не можем полностью согласиться с одним точным рецептом.У нас есть несколько советов, которые помогут понять, как добиться эффективного соотношения 1: 1.

                Есть

                Имеют обычное соотношение 1: 1.

                Здесь я должен начать с начала, потому что это не тот случай, когда все менеджеры держат обычные 1: 1. Это смертный грех. 1: 1 — это тихое, целенаправленное время для совместной работы сотрудников и начальников. Кроме того, это самый важный шанс получить известие от своего сотрудника, и это его время, а не ваше. Как старший или младший менеджер вы должны создать для этого пространство.

                Исторически сложилось так, что я придерживался 1: 1 в течение 1 часа каждую неделю и имел высокую планку для отмены или переноса графика. В настоящее время мы с Элиссой — нашим выдающимся директором по маркетингу — занимаемся 1: 1 каждые две недели в течение часа. Причина того, что раз в две недели вместо еженедельной, заключается в том, что мы очень тесно работаем вместе — буквально в паре футов друг от друга — весь день каждый день, и нам просто не нужно выделять это формальное время каждую неделю. Но если бы Элисс хотела, чтобы 1: 1 составлял час каждую неделю, я бы уважал эту просьбу и скорректировал свое расписание в соответствии с ее потребностями, не задавая вопросов.

                Приходите вовремя.

                1: 1 действительно не ваше время, мисс Менеджер … пришло их время. Опаздывать — неуважительно. Постоянный приоритет «чего-то еще» — электронной почты, других встреч и т. Д. Предполагает, что эта конкретная встреча 1: 1 не так важна для вас, как эти другие вещи. Помните, что как менеджер вы во многих отношениях представляете компанию сотруднику. Подумайте о том, что вы и компания посылаете кому-то, что их время не так важно для вас.Как вы думаете, как это повлияет на их участие? (намек: не очень хорошо)

                Измените настройки здесь и там.

                Иногда гуляйте и принимайте соотношение 1: 1. Иногда ходите за кофе. Иди посиди во дворе. Получите обед, завтрак или ужин. Чаще всего проще и эффективнее всего захватить или запланировать комнату и сразу попасть в нее. Однако время от времени предлагайте изменить настройку. Думайте об этом как о возможности взаимодействовать с членом вашей команды больше как с человеком, чем как с тяжелым старым боссом.

                Можно отменить.

                «Если нечего обсуждать, можно отменить. Люди слишком часто рассматривают 1: 1 как обязательные, но это освежает, когда вы оба признаете, что сейчас все в порядке или время, возможно, лучше потратить на другие пути … и вы можете делать это, если оба согласны не принимать просьба об отмене лично ». — Бен Сайц, директор по работе с клиентами RocketFuel. Отменяйте время от времени, когда вы оба согласны, но не делайте этого регулярно. См. Have Them выше.

                Два уха, один рот

                Они владеют повесткой дня… в основном

                Есть причина, по которой вам дано два уха, чтобы слышать, и один рот, чтобы говорить. Вы научитесь гораздо больше слушать, чем говорить. Используйте это как руководство к эффективному соотношению 1: 1.

                Я думаю, очень важно, чтобы повестка дня принадлежала вашему сотруднику. Вы можете установить некоторые руководящие принципы для вещей, которые вы просите включить в повестку дня. Опять же, вы не можете. Примером того, что вы можете запросить, является регулярное обновление их OKR, KPI и т. Д., и, возможно, вы попросите их сообщить о любых блокираторах, с которыми вы могли бы помочь. Не сумасшедший.

                Но я думаю, что идея о том, что ваш сотрудник владеет повесткой дня, является простой символической практикой, которая помогает им чувствовать ответственность и автономию в отношении своей работы и своего времени. Вы говорите: «Вы говорите мне, что важно», и, конечно же, вы можете обучать и направлять их, чтобы со временем уточнить то, что важно. Помните, Стив Джобс сказал: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать, а не наоборот.”

                Есть документ

                Мне нравится идея использовать Google Doc или другой общий документ по нескольким причинам:

                1. Общий документ легко доступен практически везде — на всех устройствах, даже без подключения к сети, если вы выберете опцию «Доступен в автономном режиме».
                2. Общий документ — отличный способ зафиксировать элементы действий, то, что сказано, что решено, что должно быть сделано, и т. Д., Чтобы помочь нам вспомнить эти важные вещи в нашей чертовски загруженной жизни.
                3. Общий документ позволяет подготовить менеджера — просто потому, что ваш сотрудник руководит повесткой дня, не значит, что вам нужно удивляться! Вы можете согласиться с тем, что повестка дня разрабатывается за час или два заранее, и уделите время, чтобы увидеть, что будет дальше, и подготовиться.
                4. Это позволяет вам поддерживать работающий архив 1: 1 контента, который может пригодиться в дальнейшем по любому количеству причин.

                Три пункта повестки дня с высоким кредитным плечом для ваших 1: 1

                Хотя конкретные пункты повестки дня в соотношении 1: 1 должны быть установлены вашим сотрудником, все же можно помочь структурировать повестку дня, чтобы сделать время максимально продуктивным. Многие младшие сотрудники могут не знать, что им следует охватить в соотношении 1: 1. Вот несколько тем, которые следует учитывать при работе с 1: 1s:

                Результаты

                Хотя я не рекомендую использовать соотношение 1: 1 для простых обновлений статуса работы (это легко сделать по электронной почте), вполне уместно включить «Прогресс в достижении целей» в качестве постоянного пункта повестки дня в соотношении 1: 1.У члена вашей команды есть квартальные цели, то есть KPI или OKR, которые тесно связаны с целями команды и компании, и очень продуктивно понимать результаты, которых достигает член вашей команды. Тем не менее, в духе предоставления сотруднику возможности владеть повесткой дня, предоставьте ему или ей автономию для начала обсуждения и определения приоритетности конкретных вопросов, которые необходимо охватить. Эта неделя может быть хорошей новостью, или, может быть, на этой неделе есть блокирующий, с которым ей нужна помощь. Возможно, сотруднику просто нужен совет по проблеме, над которой он работает.Будьте рядом, чтобы поддержать их в достижении их целей и дать им возможность определить, как вы это делаете.

                Развитие карьеры

                Здесь мы разработали очень надежную методологию обсуждения вопросов карьеры (подробнее о ней в следующих статьях). После того, как план действий по развитию карьеры будет разработан, выделите место в формате 1: 1 для обсуждения и выполнения действий. Сделав это привычкой, как чистка щеткой и зубной нитью, вы будете инвестировать в своих близких дифференцированным образом. Кевин Шеридан в своем сообщении на LinkedIn о трех основных причинах увольнения сотрудников говорит: «[Менеджеры] не регулярно встречаются со своими подчиненными для обсуждения возможностей карьерного роста, обучения и продвижения по службе.«Регулярные инвестиции в рост и развитие помогают каждому — помогают вашему сотруднику развиваться в направлении своей мечты, помогают команде и компании улучшаться, а также помогают вашим отношениям с вашим сотрудником.

                Отзыв: давай, не говори

                1: 1 — не место для менеджера, чтобы дать обратную связь сотруднику. Это не опечатка. Напомним, что мы предпочитаем короткие периоды — несколько минут — обратной связи сразу после конкретной ситуации или события.

                Вместо этого думайте о соотношении 1: 1 как о шансе получить отзывов от ваших сотрудников.Если вы хотите создать культуру обратной связи, лучше всего начать здесь. Следуйте нашим инструкциям, чтобы побудить людей открыться и доказать, что вы можете принять и цените жесткую обратную связь: задавайте вопрос, молчите, пока у вашего сотрудника не будет возможности ответить, слушайте с намерением понять, а не подвергать перекрестному допросу , а затем вознаградите за откровенность.

                Мой соучредитель Ким использует другой подход, который может заменить или дополнить вышеперечисленное. Она просит своих подчиненных структурировать свои планы 1: 1, отвечая на следующие вопросы:

                1. О чем вы думаете на этой неделе?
                2. Насколько вы были счастливы на прошлой неделе?
                3. Насколько продуктивными вы были на прошлой неделе?
                4. Какой у вас отзыв?

                Для справки, Бен, процитированный выше, также предпочитает открытый стиль вопросов для своих 1: 1.Вопросы — отличный способ помочь вашему сотруднику подумать о повестке дня 1: 1. Но я обнаружил, что при работе с более старшими сотрудниками полезно полностью оставить это на их усмотрение и верить в то, что они расставят приоритеты по соответствующим пунктам повестки дня.

                Так что помните, увеличьте свое отношение к сотрудникам в соотношении 1: 1, убедившись, что они у вас есть, используя время, чтобы выслушать и узнать, что важно для вашего сотрудника, и дать своим сотрудникам право собственности на повестку дня (с некоторыми рекомендациями по ключевым темам ).

                4 эксперта рассказывают, когда проводить встречи один на один

                Оптимальная частота встреч один на один аналогична поиску оптимальной частоты свиданий, которые вы должны проводить со своей второй половинкой. Все хотят их делать, говорят, что делают, но когда они смотрят на частоту и достоверные факты, это не так много, как им хотелось бы. Когда проводить встречи один на один — это не так сложно, как личные отношения, но, тем не менее, их сложно реализовать.

                Вот почему сегодня мы привлекаем любовь, я имею в виду врачей-менеджеров.Вот так. Перейдите к «Дорогая Эбби» и включите доктора Лемкина, доктора Тернбулла и многих других с их пониманием того, когда проводить встречи один на один.

                При всей шумихе вокруг встреч один на один, уже не удивительно, когда менеджеры планируют время в своих календарях с каждым непосредственным подчиненным. Сейчас это норма.

                Частота по-прежнему остается большим и назревающим вопросом, который зависит от лидеров, команды и многих других факторов.

                Ниже на этот вопрос отвечают великие умы в бизнесе и руководстве.Получите ответы на следующие вопросы 4 экспертов, которые были там и провели тысячи встреч один на один.

                Когда проводить встречи один на один?

                Джейсон Лемкин: Основатель EchoSign (приобретен Adobe), основатель SaaStr (крупнейшего сообщества SaaS) и недавний владелец нового фонда на 70 миллионов долларов:

                Оптимальная частота встреч 1 на 1 согласно Джейсону Лемкину: Каждые 2 недели, не менее

                Джейсон Лемкин — крестный отец SaaS. Он не только побывал в окопах и построил невероятно успешную компанию, но и создал самое узнаваемое и популярное сообщество, когда речь идет о SaaS.Он уже сделал это, продолжает делать и планирует делать больше. Прочтите SaaStr, чтобы получить представление.

                Лемкин о том, когда проводить встречи один на один:

                «Затем, во-вторых, найдите способ проводить встречи один на один с каждым вице-президентом и непосредственным подчиненным. Я знаю, у тебя нет на это времени. Но помните, это не о вас. Вашим вице-президентам и отчетам необходимо проводить с вами неструктурированное время, по крайней мере, каждые 2 недели, когда они могут предоставлять обновления. Вент. Поделитесь своими опасениями и опасениями. Их тревоги. И вы можете им помочь.Подкачайте их. Или иногда просто быть их психиатром.

                По сути, вы тоже не многому научитесь из этих разговоров. Не из фактов. Но вы узнаете, в чем ваша команда нуждается в помощи, чтобы работать еще лучше ».

                (Источник)

                Алекс Тернбулл : основатель GrooveHQ, профессиональный блоггер, на пути к MRR за 500 тысяч долларов

                Оптимальная частота встреч 1 на 1 по словам Алекса Тернбулла: Каждые 2 недели

                По общему признанию, я «позаимствовал» много стиля и частоты Алекса, когда дело касается контента.Каждый четверг я с нетерпением жду письма от него о его путешествии к MRR за 500 000 долларов. Я люблю это. Он руководит своим бизнесом с прагматичным мышлением, у которого есть чему поучиться у любого менеджера или предпринимателя. Конечно, он делает 1 на 1, по его словам, это спасло его бизнес.

                Тернбулл о том, когда проводить встречи один на один:

                «Каждые две недели я выделял восемь часов, чтобы поговорить со всеми в команде. Мы лишь кратко говорили о том, над чем они работали; Большая часть каждого звонка была потрачена на то, чтобы узнать, что они думают о Groove, команде, с какими проблемами они столкнулись, что они думают о том, чтобы быть частью команды, и о моей работе в качестве их генерального директора.

                Восемь часов — это немалое вложение, но оказалось, что это одно из самых ценных способов использования моего времени. Польза была огромна, и мне очень жаль, что я делал это с первого дня ».

                (Источник)

                Энди Гроув: Бывший генеральный директор Intel

                Оптимальная частота встреч один на один согласно Энди Гроуву: от одного раза в неделю до одного раза в месяц

                High Output Management выходит за рамки культовой классики. Это, пожалуй, одна из самых определяющих написанных книг по менеджменту.У Энди Гроува легион поклонников, и нет никого более яркого, чем Бен Горовиц — известный предприниматель и венчурный капиталист. Посмотрите это 23-минутное видео, посвященное Энди Гроуву, в блоге Бена: Человек, построивший Кремниевую долину: дань уважения Энди Гроуву.

                Энди Гроув о том, когда проводить встречи один на один:

                «Как часто вам следует заниматься один на один? Или, другими словами, как вы решаете, как часто кому-то нужны такие встречи? Ответ — соответствующая работа или задача зрелость каждого из ваших подчиненных.Другими словами, насколько опытен подчиненный в выполнении конкретной задачи? Это не то же самое, что у него вообще опыт или сколько ему лет. Наиболее эффективный стиль управления в конкретном случае варьируется от очень близкого до очень слабого по мере того, как возрастает зрелость задач подчиненного. Соответственно, вам следует чаще (например, раз в неделю) встречаться один на один с подчиненным, не имеющим опыта в конкретной ситуации, и реже (возможно, раз в несколько недель) с опытным ветераном.”

                Источник: High Output Management

                Марк Хорстман и Майк Озенн: соучредители Manager Tools (сообщество из 90 000 менеджеров, обучающихся на еженедельных подкастах Майка и Марка):

                Оптимальная частота встреч один на один согласно Майку и Марку из Manager Tools: еженедельно… но только если они запланированы в календаре.

                Начиная с 20:30 минуты этого эпизода подкаста Manager Tools, Майк и Марк делятся следующим:

                «Итак, давайте поговорим о том, когда, поскольку я знаю, что некоторые люди думают, что Майк, они говорят:« Хорошо, хорошо, я хочу построить отношения, я делаю, Марк, я делаю », что, кстати, является переводом для нет, я не Нет, но я знаю, что должен что-то делать.Так что давайте попробуем делать это ежемесячно ». Я отложу это на минутку, потому что за последние 20 лет для уточнения этого мы кое-что узнали, и я не скажу вам, что выполнение ежемесячных Неважно, мы должны решить это, но что более важно, чем период, интервал, который мы рекомендуем еженедельно, это вторая по важности вещь, которую мы должны сказать об индивидуальном подходе. Самая важная вещь в интервале ваших встреч один на один, времени или расписании ваших встреч один на один — это то, что они запланированы.Это огромный фактор. Большинство людей сказали бы: «О, давайте поговорим об этом еженедельно», а я говорю: «Нет, прежде чем мы поговорим еженедельно, давайте поговорим о расписании». Я бы предпочел, чтобы вы планировали свои встречи один на один, чем у вас были один на один почти каждую неделю, которые были незапланированными и Я вам скажу почему.

                Основная ценность индивидуального подхода к вашим указаниям заключается в том, чтобы сказать: «У вас всегда будет время со мной, я всегда буду инвестировать в отношения». Если вы не планируете свои индивидуальные встречи, вы говорите своим людям: «Это может быть важно на этой неделе, вы можете быть в приоритете на этой неделе, это время может быть ценным, я не знаю, давайте поиграем с ним в лентяйку и поиграем на слух, мы посмотреть, как идут дела.Данных об этом очень много. Менеджеры, которые назначают встречи 1 на 1, имеют 80% и выше с точки зрения завершения встреч 1 на 1. Менеджеры, которые не склонны попадать в диапазон 50% ».

                Как применить это к вашему набору навыков управления

                Успешные менеджеры из компаний любого размера используют индивидуальный подход к работе в качестве ключевой управленческой практики для построения качественных отношений и эффективного общения со своим представителем. Этот пост побудит вас честно оценить качество каждого прямого отчета индивидуально.Наличие каждого в календаре и по крайней мере 30 минут — лучшая практика, о чем напоминают некоторые из самых успешных менеджеров.

                .