Прием на работу в 1с: Прием на работу в 1С 8.3 редакция 3.1 ЗУП

Прием на работу в 1С 8.3 редакция 3.1 ЗУП

Рассмотрим, в виде пошаговой инструкции как принять на работу сотрудника в программе 1С 8.3 ЗУП 3.1.

Содержание

• Прием на работу сотрудника в 1С 8.3 ЗУП
  • Шаг 1. Добавить нового сотрудника в справочник «Сотрудники»
  • Шаг 2. Ввод личных данных сотрудника
  • Шаг 3. Ввод документа «Прием на работу»/«Прием на работу списком»
  • Шаг 4. Печать приказов о приеме и трудовых договоров
• Как оформить прием на работу в 1С 8.3 ЗУП при разграничении прав пользователей

Подробнее смотрите в онлайн-курсе «ЗУП 3.1 кадровый и зарплатный учет от А до Я»

Прием на работу сотрудника в 1С 8.3 ЗУП

Шаг 1. Добавить нового сотрудника в справочник «Сотрудники»

Прием на работу по трудовому договору в 1С 8.3 ЗУП всегда начинается с создания нового элемента в справочнике Сотрудники

В первую очередь обязательно указать Полное имя сотрудника, остальные поля карточки сотрудника можно заполнить и позже.

При записи нового элемента справочника сотрудники обычно создается новый элемент и в справочнике Физические лица.

В справочнике Физические лица хранится личная информация человека, а в справочнике Сотрудники информация о его работе в организации. Для одного и того же физического лица может быть создано несколько элементов справочника Сотрудники. Например, если человек работает в организации по основному месту работу и по совместительству.

При заполнении полей справочника Сотрудники программа сама анализирует справочник Физические лица, и если будет обнаружен человек с похожими данными, то появится специальное окно, в котором нужно выбрать тот же самый это человек или другой

Можно пойти и другим путем: создать сначала Физическое лицо (Кадры – Физические лица), а затем принять его на работу. Либо уже существующее Физическое лицо принять на новое место работы. Для этого в карточке физического лица следует перейти по ссылке Работа. Если сотрудник уже работает в организации, то в открывшейся форме будет показана информация о текущем рабочем месте. По ссылке Новое место работы можно добавить новой элемент справочника Сотрудники, связанный с текущим физическим лицом

«Задвоение» физических лиц в 1С может приводить к ошибкам по учету НДФЛ и взносам, т.к. их расчет производится в разрезе физических лиц. Если для одного и того же человека было создано два физических лица, то можно воспользоваться специальным сервисом Объединение личных карточек (Кадры — Сервис — Объединение личных карточек).

Шаг 2. Ввод личных данных сотрудника

В карточке сотрудника по ссылке вверху формы водится информация о сотруднике:

• по ссылке Личные данные можно ввести паспортные данные, данные о месте рождения, гражданстве, а также адрес и другую контактную информацию.

Эту информацию лучше ввести до регистрации приема на работу в 1С ЗУП, так как она потребуется при распечатке Трудового договора с работником

• По ссылке Страхование можно ввести статус иностранного гражданина, сведения о наличии инвалидности

• По ссылке Трудовая деятельность можно ввести информацию о различных стажах, в том числе и о страховом стаже сотрудника

Шаг 3. Ввод документа «Прием на работу»/«Прием на работу списком»

Теперь можно переходить к вводу документа Прием на работу или Прием на работу списком.

Прием на работу — индивидуальный документ, позволяющий принять одного сотрудника и сформировать печатную форму приказа по форме Т-1.

Прием на работу списком предназначен для оформления приема сразу на нескольких сотрудников, с возможностью печати унифицированной формы Т-1а. Работа с каждой строкой аналогична работе при вводе документа

Прием на работу по одному сотруднику.

Документы Прием на работу и Прием на работу списком доступны в журнале Кадры — Приемы, переводы, увольнения

Ввести документ Прием на работу можно также из справочника Сотрудник:

• По ссылке Принять на работу в карточке нового сотрудника

• Из формы списка справочника Сотрудники – для чего выделить нужного сотрудника и нажать кнопку Оформить документ — Кадры — Прием на работу

Обратите внимание, в поле Дата указывается дата кадрового приказа о приеме на работу сотрудника, а в поле Дата приема – дата приема, начиная с которой сотрудник приступает к работе в организации.

В поле Номер устанавливается номер, автоматически сформированный 1С 8.3 ЗУП

Если в организации принята своя нумерация кадровых приказов, отличная от автоматической, то номер приказа Приема на работу необходимо указать в поле печатать как

Этот же номер приказа попадет в СЗВ-ТД.

Разделена нумерация «электронного» кадрового документа и печатных приказов (ЗУП 3.1.10.416 / 3.1.13.188)

Если сотрудник принимается с испытательным сроком, то продолжительность испытательного срока в месяцах задается в поле Испыт. срок (мес).

В ЗУП версии КОРП реализовано отслеживание прохождения сотрудниками испытательного срока. Ознакомиться с этим функционалом можно в статье  Учет прохождения испытательного срока (ЗУП КОРП 3.1.7).

В поле Подразделение нужно указать структурное подразделение, с которое принимается сотрудник.

А в поле Должность – должность либо позицию штатного расписания, на которую принимается сотрудник. Это зависит от того, ведется ли в программе штатное расписание. Если ведется, то выбор осуществляется из справочника Штатное расписание, если же не ведется, то из справочника Должности.

Подробно описание работы со штатным расписанием смотрите в статье — Штатное расписание в ЗУП 3. 1 – пошаговая инструкция

Поле Трудовая функция автоматически заполняется значением из выбранной в документе позиции штатного расписания, если «штатка» ведется или же из Должности

, если штатное расписание не ведется.

При необходимости Трудовую функцию можно перевыбрать вручную.

В поле Наименование документа следует указать наименование документа-основания для СЗВ-ТД. По умолчанию поле заполняется значением Приказ. Другой тип документа-основания можно выбрать из специального справочника.

Также в 1С ЗУП есть возможность указать второй документ-основание. Для этого в настройках кадрового учета (Настройка – Кадровый учет) должен быть установлен флажок Использовать для мероприятий прием, перевод, увольнение два документа основания

При установленном флажке в документе появляется ссылка, при нажатии на которую открываются поля для ввода реквизитов второго документа-основания

Флажок Начало трудовой деятельности необходимо устанавливать для сотрудников, устраивающихся на первую в своей жизни работу после 31.

12.2020 г. На таких сотрудников не нужно заводить бумажную трудовую книжку, сведения о трудовой деятельности ведутся в электронном виде без права выбора

Для сотрудников, принимаемых на работу не впервые, следует заполнить Способ ведения трудовой книжки, выбранный по прежнему месту работы

Поле Колич. ставок доступно, если в настройках кадрового учета (Настройки – Кадровый учет) установлен флаг Используется работа по неполной ставке

В противном случае поле не отображается и считается, что сотрудник принимается на 1 целую ставку.

При нажатии на ссылку Колич.ставок открывается специальная форма ввода, позволяющая указать ставку в долях, либо указать десятичной дробью

График работы – график работы сотрудника. По умолчанию заполняется по данным позиции штатного расписания, а также из настроек подразделения либо настроек организации.

Вид занятости – выбор из списка: Основное место работы, Внешнее совместительство, Внутреннее совместительство.

При проведении документа программа проверяет корректность заполнения поля Вид занятости и выдаст ошибку, если оно заполнено неверно. Нельзя, например, принять сотрудника дважды по Основному месту работы или оформить сотрудника по Внутреннему совместительству, если он не работает в организации по Основному месту работы

Поле ФОТ – справочное, заполняется по данным на вкладке Оплата труда.

Если в программу не внесен страховой стаж, то будет отображаться информационная ссылка, сигнализирующая о том, что пособия могут быть заполнены неверно. Щелкнув по ней можно перейти в форму ввода стажа

Также на вкладке Главное отображается информационная надпись о положенных сотруднику ежегодных отпусках. По ссылке Редактировать права на отпуск можно скорректировать.

Согласно коллективному договору, работникам положен Дополнительный отпуск продолжительностью 3 календарных дня в год. Необходимо зарегистрировать право на отпуск при приеме.

Следует нажать на ссылку Редактировать и в открывшейся форме добавить право на дополнительный отпуск

Изменения отразятся в информационной надписи

На вкладке Оплата труда указываются положенные сотруднику плановые начисления. Начисления по умолчанию заполняются по данным позиции штатного расписания, но могут быть скорректированы вручную

В нижней части формы в поле

Порядок пересчета указывается способ пересчета оклада в стоимость дня и часа для последующего расчета оплаты за работу в выходные/праздничные дни, сверхурочные и ночные часы

Порядок пересчета, установленный по умолчанию, подтягивается в Прием на работу из настроек расчета зарплаты (Настройка – Расчет зарплаты)

Если в организации для каких-то сотрудников требуется использовать порядок пересчета, отличный от заданного по умолчанию, то тогда нужное значение следует выбрать в Приеме на работу в реквизите Порядок пересчета

Также необходимо указать способ расчета аванса в поле Аванс

• Расчет и выплата аванса
• Не заполняется ведомость на выплату аванса (пять причин)
• Почему в ведомости на аванс суммы без учета отсутствий сотрудника?

На вкладке Трудовой договор заполняются данные, используемые при печати трудового договора

Шаг 4.

Печать приказов о приеме и трудовых договоров

Из документа Прием на работу по кнопке Печать – Приказ о приеме (Т-1) можно распечатать приказ по унифицированной форме Т-1, а также трудовой договор

Из документа Прием на работу списком по кнопке Печать – Приказ о приеме (Т-1а) можно распечатать приказ по форме Т-1а, а также трудовые договора сотрудников

Стандартные макеты трудовых договоров можно скорректировать в разделе Администрирование — Печатные формы, отчеты и обработки — Макеты печатных форм.

• Настройка макетов печатных форм
• Настраиваемые печатные формы (ЗУП 3.1.8 КОРП)
• Возможность вывода полного наименования организации в печатные формы приказов (ЗУП 3.1.8.185)
• Как можно вставить свою картинку в печатную форму, а при необходимости восстановить исходный макет печатной формы?

Как оформить прием на работу в 1С 8.3 ЗУП при разграничении прав пользователей

Если базе работают несколько пользователей с ограниченными правами, то доступность и видимость полей документа может быть ограничена.

Концепция взаимодействия пользователей

В 1С 8.3 ЗУП документы Прием на работу или Прием на работу списком могут оформляться:

• специалистом кадровой службы с профилем Кадровик (без доступа к зарплате), который не может видеть и вносить информацию по начислениям;
• специалистом кадровой службы с профилем Кадровик (с доступом к зарплате), который может видеть и вносить информацию по размерам начислений.

Пользователю же с правами Расчетчика недоступно редактирование кадровой информации. Например, в приказе о приеме заблокировано поле Дата приема

См. также:

• Учет персональных данных сотрудников
• 1С ЗУП 8.3 — самоучитель для начинающих с видеоуроками
• Изменение графика работы в 1С 8.3 ЗУП
• Начисление зарплаты в 1С ЗУП 3.1
• Нужно ли в ЗУП 3 по сотруднику, впервые поступающему на работу в 2021 году, вносить заявление о способе ведения трудовой книжки?
• Учет сотрудников на дистанционной работе (ЗУП 3. 1.14.154 КОРП)
• Изменение оклада в 1С 8.3 ЗУП

Если Вы еще не подписаны:

Активировать демо-доступ бесплатно →

или

Оформить подписку на Рубрикатор →

После оформления подписки вам станут доступны все материалы по 1С:ЗУП, записи поддерживающих эфиров и вы сможете задавать любые вопросы по 1С.

Подписывайтесь на наши YouTube и Telegram чтобы не пропустить
важные изменения 1С и законодательства

Помогла статья?

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 14 дней бесплатно

Прием сотрудника на работу в 1С 8.3

Загрузка

К списку статей

Зарплата и кадры в 1С Бухгалтерии

25 апреля 2022 

Анна Михайленко

Руководитель 1С Консалтинга

Оформление новых сотрудников на работу в конфигурации 1С 8. 3 Бухгалтерия (3.0) происходит с помощью документа «Прием на работу». Перейти в журнал «Приемы на работу» можно с вкладки «Зарплата и кадры» из раздела «Кадровый отчет»:

Также возможно оформление и общего журнала «Приемы, увольнения, переводы» из этого же раздела.

  

При создании нового документа необходимо указать правильный тип, из выпадающего списка выбираем «Прием на работу»:

Заполнение в обоих случаях идентичное: название организации, выбор подразделения, куда принимается новый сотрудник, на какую должность и данные сотрудника (ФИО).

Обратим внимание на важный момент. Одного и того же сотрудника можно принять на работу на разные должности (по совместительству). В этом случае процесс начисления будет отражаться по-разному, а налог НДФЛ должен удерживаться один раз. В этом случае можно воспользоваться справочником «Физические лица» и «Сотрудники».

Для создания карточки нового сотрудника, прямо в поле документа нажимаем ссылку «Создать».

После оформления карточки в справочнике «Сотрудники» запись в справочнике «Физические лица» создастся автоматически.

Заполняем данные на нового сотрудника (ФИО). В карточке обязательно нужно указать принадлежность к организации, название подразделения, должность, вид занятости и размер оклада.

Если эти данные не указывать, то они перенесутся из документа «Принятие на работу» (после проведения).

Карточка сотрудника заполнена, жмем «Записать и закрыть» и в принятии на работу отразится фамилия имя и отчество. Далее указываем дату приема, в табличную часть добавляем строку с начислением и размер оклада.

В нижней части документа можно сразу заполнить поле «Аванс» и указать размер в процентах или фиксированную сумму:

После чего нажимаем «Провести и закрыть». Сотрудник принят на работу.

(Рейтинг: 0 ,  Голосов: 0 )

Поделиться

Ошибка закрытия 26 счета БП 3.0

Операции в 1С Бухгалтерии

14 сентября 2022 г.

Использование статей затрат в программе 1С Бухгалтерия 8.3

Администрирование в 1С Бухгалтерии

21 апреля 2022 г.

Переработка давальческих товаров (позиция заказчика) БП 3.0

Производство в 1С Бухгалтерии

15 июня 2021 г.

Месяц аренды
1С в подарок

ФРЕШ

Скидка
на 1С: Фреш

1667082323

Весь ваш подход к найму неверен

Кратко об идее

Проблема

Работодатели продолжают нанимать людей по высоким ставкам и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Предприятия сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты их подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства вакансий путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какими качествами должен обладать хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами. Объявления были размещены, и соискатели подали заявки. Затем встала задача отсортировать претендентов. Это включало тесты навыков, проверки рекомендаций, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю, прежде чем кандидату-победителю предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня заполнялись изнутри.

Сегодняшний подход совершенно другой. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, устроившихся на новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и нашел их. Компании стремятся заполнить свою воронку найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивными кандидатами», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии, надеясь найти людей, которые могут оказаться полезными позже или в другом контексте.

Функция вербовки и найма упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали большую часть, если не весь процесс найма на аутсорсинг «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли убедить их подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительные выплаты, если они договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые до сих пор занимаются поиском и наймом сотрудников самостоятельно, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснять, что требуется для работы и что должно быть сказано в объявлениях. Когда приходят заявки — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые хотят видеть менеджеры по найму. Затем процесс перемещается на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает поразительный набор умно звучащих инструментов, которые утверждают, что предсказывают, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Лучшее из выпуска

Редактор Harvard Business Review выбирает лучшие моменты из каждого нового номера журнала.

Большая проблема со всеми этими новыми практиками заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они приводят к удовлетворительному найму. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводит ли их практика найма хороших сотрудников; немногие из них делают это тщательно, и лишь немногие даже отслеживают стоимость найма и время найма. Представьте, если бы генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответ был бы таким: «У нас есть хорошее представление о том, сколько времени ушло на развертывание и сколько это стоило, но мы не смотрели, продаем ли мы больше».

Подробнее о

Лучший способ развивать и удерживать лучшие таланты

Найм талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2017 году, руководители считают нехватку талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов США на одно рабочее место в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности — и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков человеческих ресурсов, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, но так мало знают о том, работает ли это?

С чего начинается проблема

Опрос за опросом показывает, что работодатели жалуются на трудности с наймом. Объяснений может быть много, например, то, что они стали очень разборчивы в кандидатах, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь заполняются чаще за счет найма со стороны, чем за счет повышения внутри компании. В эпоху пожизненного найма, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет продвижения по службе и боковых назначений. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов на стороне. Только 28% руководителей по поиску талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее продвижение по службе означает, что усилия по найму больше не концентрируются на рабочих местах начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, не требующую предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже есть. делать работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо сложнее найти.

Вторая причина сложности найма состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают сотрудников у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять увольняющихся. Данные переписи и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью кадров. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают возможность трудоустройства в другом месте, является карьерный рост, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не продвигают своих сотрудников для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства наймов является крайне плохое удержание. Вот несколько простых способов это исправить:

Отслеживайте процент заполнения проемов изнутри.

Деловая пословица гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип к отслеживанию найма. Большинство из них потрясены, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справиться с другими и более крупными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии были размещены внутри.

Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчив людям поиск новой работы у их существующего работодателя. Руководителям даже не разрешалось знать, хочет ли подчиненный переехать в компанию, опасаясь, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли предотвратить перемещение своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кто был нанят, когда вакансия была объявлена ​​и любой мог подать заявку. Здравый смысл объясняет это тем, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Выяснение того, приводит ли ваша практика к хорошим наймам, является не только основой хорошего управления, но и единственной реальной защитой от обвинений в неблагоприятном воздействии и дискриминации. За исключением белых мужчин в возрасте до 40 лет, не имеющих инвалидности или проблем со здоровьем, связанных с работой, работники пользуются особой защитой в соответствии с федеральными законами и законами штата от практики найма, которая может оказать на них неблагоприятное воздействие. С практической точки зрения это означает, что если члены определенной группы с меньшей вероятностью будут наняты или приняты на работу, работодатель должен показать, что процесс найма не является дискриминационным.

Единственная защита от доказательств неблагоприятного воздействия состоит в том, чтобы работодатель показал, что его практика найма действительна, т. е. она предсказывает, кто будет хорошим работником, осмысленными и статистически значимыми способами, и что никакая альтернатива не может предсказать, меньше неблагоприятного воздействия. Этот анализ должен проводиться с данными о собственных кандидатах и ​​наемных работниках работодателя. Тот факт, что поставщик, который продал вам тест, который вы используете, имеет доказательства того, что он был действителен в других контекстах, недостаточен.

Признать затраты на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что вдобавок к затратам времени и усилий на найм внешним сотрудникам требуется три года, чтобы выполнить ту же работу, что и внутренним, в то время как внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним наймам. . Наем со стороны также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на то, чтобы найти работу в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все устроено.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно плохая идея. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляющей новые рабочие места в бешеном темпе, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который кажется некоторым жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Поставщики, такие как Jobvite, просматривают социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает ранние дни работы бирж труда, когда работодатели пытались выяснить, кто размещает резюме, и либо наказывали их, либо принимали, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент социальных сетей в связи с приемом на работу или любыми другими действиями по трудоустройству, это сложный этический вопрос. С одной стороны, информация по существу общедоступна и может раскрывать важную информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко спрашивают разрешения на тщательное изучение их информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также приведет к сбору общедоступной информации, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели упускают из виду лес за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: максимальное количество наймов. Вот как следует изменить этот процесс:

Не публиковать «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем подхватываются компанией Indeed и другими интернет-компаниями и рассылаются потенциальным соискателям по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих профессий на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее вакансию».) Часто объявления о вакансиях остаются открытыми даже после заполнения вакансий, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы опустить объявление, чем оставить его. Иногда рекламу размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более тесным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для лиц, определяющих экономическую политику, так и для разочарованных ищущих работу. Компании должны убрать рекламу, когда рабочие места будут заполнены.

Проектирование заданий с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какими соответствующими качествами должны обладать кандидаты, сейчас является более сложной задачей, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция отчасти состоит в том, чтобы отсрочить найм. списки пожеланий менеджеров. («Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить»). их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один кандидат не соответствует всем критериям. Увольнение рекрутеров, которые имеют опыт в найме, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как мудрят на копейки и глупо смотрят на фунты.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс найма начинается с поиска опытных людей, которые не хотят переезжать. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с любым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по поиску талантов, принявших участие в опросе LinkedIn в 2015 году, 86 % заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили свое внимание «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло. .) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15%0019, а не открыт для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделайте меня несчастным».

Подробнее о

Реинжиниринг процесса найма

Захватывающие данные из упомянутого выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицирующие себя «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать. Фактор номер один, который побудил бы первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Более активные, чем пассивные, ищущие работу соискатели сообщают, что они увлечены своей работой, занимаются совершенствованием своих навыков и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию, проведенному Джерри Криспином и Крисом Хойтом из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые охотятся за пассивными кандидатами, но в среднем они заполняют только 11% своих вакансий индивидуально ориентированными людьми. Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс экономически эффективен. Если вы сосредоточитесь на пассивных кандидатах, тщательно подумайте, что это на самом деле даст вам. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите ограничения рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — рекомендации сотрудников; согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходятся на них. Это кажется дешевым способом, но приводит ли он к лучшему найму? Так считают многие работодатели. Однако трудно сказать, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. А исследования Эмилио Кастильи и его коллег говорят об обратном: они обнаружили, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если рекомендатель уходит до того, как новый нанят, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек нанят, — если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты. Tata является исключением: она уже давно делает то, за что я выступаю. Например, для найма в колледжи он подсчитывает, какие школы присылают сотрудников, которые показывают лучшие результаты, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и эффективность работы сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедите меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, получают предложение о работе. Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов по подбору и найму и продавцов, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основные усилия по улучшению найма — практически всегда направленные на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключались в том, чтобы загнать в воронку больше соискателей. Работодатели делают это в первую очередь с помощью маркетинга, пытаясь рассказать, что это отличное место для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь лучших сотрудников или просто сделано для того, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Гораздо лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей, чтобы увеличить доход. И вот почему: каждый соискатель стоит вам денег, особенно сейчас, когда на рынке труда соискатели начали «призывать» работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации) так же, как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их. Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов, потому что хотят, чтобы их наняли, а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это по-прежнему имеет смысл как способ отпугнуть тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа их работа, играя в ее игровую версию. Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низшего звена. Его игра My Marriott Hotel нацелена на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт по набору персонала, если они наберут хорошие баллы в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что в предварительном просмотре должно быть ясно, что сложно и сложно в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но не имеет особого смысла делать ее действительно простой для подачи заявления только для того, чтобы заполнить эту воронку. Во время бума доткомов Texas Instruments ловко ввела тест перед приемом на работу, который позволял соискателям видеть свои баллы перед подачей заявления. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания экономила на обработке их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем запихивать новых кандидатов в воронку рекрутинга.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Кадровые психологи, которые исследовали это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, которые современные организации с тех пор забыли. например, ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (перескакивание из офиса в офис) не являются хорошими предикторами, тогда как прошлые результаты являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие другие предикторы хороши? Поразительно мало единого мнения даже среди экспертов. Это в основном потому, что типичная работа может иметь очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако все согласны с тем, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков — это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее. Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэлла Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, то набирают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение собственных весов и суждений к этим критериям приводит к тому, что они выбирают худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ. Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проходят тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; похоже, даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь торговцев высокотехнологичными подарками.

В пустоту тестирования пришла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются анализом данных, либо их сопровождают. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайн-бюллетеня, посвященного HR-технологиям, подсчитал, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем. У этих продавцов есть все виды классно звучащих оценок, таких как компьютерные игры, которые могут быть оценены, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к лучшему найму, потому что лишь немногие из них подтверждаются фактической производительностью труда. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам узнать, как получить хорошие оценки по ним. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности систему оценки потенциала кандидатов, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов тому, как с ней хорошо справляться. Особенно для ИТ и технических должностей списывание на тестах навыков и даже видеоинтервью (где коллеги за кадром дают помощь) вызывает такую ​​озабоченность, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто жульничает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, почти удвоилось с 2009 года. Невозможно сказать, насколько это увеличение связано с задержками в организации этих собеседований, но оно дает, по крайней мере, частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий. Интервью, пожалуй, самый трудный метод для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хороших сотрудников — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и задавать их последовательно всем кандидатам. Просто флудить и спрашивать все, что приходит на ум, почти бесполезно.

На собеседованиях легче всего проявляются предубеждения.

Что еще более важно, на собеседованиях легче всего проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ. У каждого есть руководитель, который абсолютно уверен, что знает единственный вопрос, который действительно поможет определить хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Социолог Лорен Ривера, изучая интервью на элитные должности, например, в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре», что является критерием номер один при приеме на работу, который используют работодатели, согласно исследованию Фонда Рокфеллера. Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей собственной культуре, а даже если и так, то понять, какие атрибуты представляют собой хорошее соответствие, непросто. Например, отражает ли принадлежность кандидата к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Это должно быть совершенно неважно? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки — это прямой путь к плохим наймам и, конечно же, к дискриминационному поведению. Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Распознавание сильных и слабых сторон моделей машинного обучения.

Соответствие культуре — еще одна область, в которой кишат новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования характеристик лучших из них, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же характеристиками.

Как и многие другие вещи в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; затем он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучших исполнителей прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белый и мужской в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Модели машинного обучения могут обнаруживать важные, но ранее не учитываемые взаимосвязи. Психологи, доминировавшие в исследованиях найма, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциально хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто имеют лишь тривиальную способность предсказывать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может выдавать очень предсказуемые факторы. Исследование Evolv, пионера кадровой аналитики (теперь часть Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы для кандидата очень хорошо предсказывало текучесть кадров. Но это не тот вопрос, который задавали психологические модели. (И даже в этом вопросе есть проблемы.)

Совет по выбору прост: проверьте навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке показать доказательства того, что они действительно могут предсказать, кто будет хорошим сотрудником. Делайте меньше, но более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно улучшить процесс найма, если вы не можете сказать, станут ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. У вас должен быть способ измерить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не анализируют, приводит ли их практика к лучшему найму, заключается в том, что измерить эффективность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как лучшее становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности измерить нетрудно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят служебную аттестацию. Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова?»

Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их практика предсказывает качество их найма, упускают из виду один из самых важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора. В предыдущей версии этой статьи были названы три компании, занимающиеся аутсорсингом процесса найма, и указано, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах. Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их субподрядной практики не были проверены.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2019 года.

Официальный сайт Федерального правительства по трудоустройству

Ниже приведен обзор федерального процесса найма. Этот процесс введен для того, чтобы все заявители получали справедливые и равные возможности.

USAJOBS

• 1

  Создайте профиль USAJOBS

  Сначала создайте и заполните свой профиль, чтобы подать заявку на любую вакансию на USAJOBS.

  С профилем USAJOBS вы можете сохранять вакансии, автоматизировать поиск вакансий и управлять всем, что вам нужно для заполнения заявки, включая резюме и необходимые документы.

• 2

  Поиск работы

  После того, как вы создадите свой профиль, вы сможете искать работу.

  Перед поиском лучше всего войти в свой профиль. Почему? Мы можем использовать вашу информацию для улучшения результатов поиска работы.

  Вы также можете использовать фильтры, такие как местоположение, зарплата, график работы или агентство, чтобы сузить результаты.

• 3

  Просмотреть объявление о вакансии

  Если вы найдете интересующую вас вакансию, прочитайте все объявление, чтобы определить, соответствуете ли вы требованиям и требованиям. Важно прочитать объявление, потому что есть обязательные требования, которым вы должны соответствовать и которые должны быть указаны в вашем заявлении.

• 4

  Подготовьте заявку в USAJOBS

  Прочтите раздел Как подать заявку в объявлении о вакансии, прежде чем подавать заявку. Нажмите Подайте заявку , и мы проведем вас через пятиэтапный процесс, во время которого вы прикрепите резюме и все необходимые документы.

  В процессе подачи заявки вы можете просматривать, редактировать и удалять свою информацию. Мы будем автоматически сохранять ваш прогресс, чтобы вы не потеряли изменения.

• 5

  Подать заявку в агентство

  Когда ваше заявление будет готово, вы будете перенаправлены из USAJOBS в систему агентства по найму для подачи заявления. Перед отправкой вам может потребоваться выполнить другие действия, требуемые агентством, например заполнить анкету или загрузить дополнительные документы.

  Время, необходимое для подачи заявки, зависит от вакансии, на которую вы претендуете, и требований агентства по найму.

  Вы можете проверить свое заявление, используя ссылку Track This Application в своем профиле USAJOBS, или обратиться в агентство по найму, указанное в объявлении о вакансии.

Переход в агентство

Агентство

• 6

  Приложение рассматривает агентство

  Агентство по найму начинает рассматривать заявки, когда закрывается объявление о вакансии. Агентство по найму рассмотрит ваше заявление, чтобы убедиться, что вы имеете право и соответствуете квалификационным требованиям для этой должности.

  Агентство по найму будет распределять кандидатов по категориям качества. Лица, получившие высшую категорию, направляются нанимающему лицу.

• 7

  Интервью

  Сотрудник по найму рассмотрит заявки с наивысшей квалификацией и отберет кандидатов для собеседования на основе политики агентства. Агентство по найму свяжется с кандидатами напрямую, чтобы назначить собеседования.

  Вы можете пройти собеседование в виде группы, личное интервью, видео или телефонное интервью, и может быть более одного раунда интервью.