Треугольник управления проектами: Материалы не найдены • Asana

Проектный треугольник — Служба поддержки Майкрософт

«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два». 

Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.

В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!

В этой статье

• Time + money + scope = quality

• Что нельзя изменить

• Оптимизация расписания

• Оптимизация бюджета

• Оптимизация области

• Дополнительные информация об управлении проектами

Time + money + scope = quality

Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.

Вот некоторые примеры того, как это работает:

• Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.

• Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).

• Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты).

  Вы также можете сделать и то, и другое!

Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.

Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.

Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.

В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.

К началу страницы

Что нельзя изменить

В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.

Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.

Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).

Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.

Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.

К началу страницы

Оптимизация расписания

Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.

Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:

• Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).

• «Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.

• «Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).

• org/ListItem»>

  Удаление задач (сокращение области действия).

Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.

К началу страницы

Оптимизация бюджета

В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.

• Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.

• Удаление ресурсов.

• Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.

• Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.

• Замените дорогой ресурс на более дорогой.

Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.

К началу страницы

Оптимизация области

Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:

• Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).

• Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).

• Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).

• Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).

К началу страницы

Дополнительные информация об управлении проектами

• org/ListItem»>

  Выйдите за рамки Excel для управления проектами.

• История управления проектами.

• Как ваш проект должен в целом учитываться.

Ложь железного треугольника | Компоненты проектного треугольника

18 Авг 2020

Перевод оригинальной статьи

Привет, дорогие друзья!

Многие из вас слышали о таком термине, как Проектный Треугольник, описывающий баланс между содержанием, стоимостью, временем и качеством проекта. Но почему же он называется треугольником, если ограничения четыре? Сопоставим ли он со Scrum’ом? Читайте об этом в данной статье!

До моей карьеры в agile у меня часто бывал такой случай, когда проект был определен, спланирован, заложен в бюджет, объявлен, продан и расписан по времени — и затем почти сразу сходил с плана. Запоздалое уточнение или внезапное новое требование к планированию может мгновенно превратить лучшие планы менеджера проекта в бессмыслицу.

Даже если этого не произойдет, естественный ход развития проекта приведет к возникновению сложностей, которые невозможно было предвидеть при первичном планировании. Никакие благие намерения или интенсивная работа нам не могли помочь — все всегда заканчивалось тем, что мы должны объяснить клиенту, почему он не получит то, за что заплатил по графику, который мы обещали. Беседа выходит всегда веселой.

Оглядываясь назад на мою карьеру с использованием водопадной методологии управления проектами, я вспоминаю, что подобные проблемы происходили гораздо чаще, чем сейчас. Я могу вспомнить только два или три проекта, которые действительно шли в соответствии с планом, который мы заложили на первой же встрече с заказчиком. И все же мы продолжали работать по старинке снова и снова! Что может быть безумнее?

Так что можете себе представить мою радость, когда меня познакомили с Железным треугольником.

Также известный как проектный треугольник или тройственная ограниченность, Железный Треугольник — Это попытка простым способом передать взаимосвязь аспектов, влияющих на реализацию проекта.

Три стороны треугольника: содержание (scope), бюджет (budget) и время (time).

 

Исходя из принципа треугольника, все три аспекта соединены между собой в трех углах. Можно изменить любую из сторон, но, по крайней мере, одна из оставшихся двух тоже должна измениться, если вы собираетесь сохранить треугольник.

Как говорится: ”Если сломать треугольник, качество просочится наружу”. (Об этом позже.)

Ценность этой диаграммы заключается в том, что она легко передает идею о том, что, если вы увеличиваете содержание, вам нужно либо добавить бюджет (обычно с точки зрения количества членов команды), либо время. Если вы уменьшаете бюджет без изменения времени, вам нужно будет уменьшить содержание. И так далее.

Это довольно изящное выражение взаимосвязи некоторых факторов реализации проекта. И позвольте мне сказать вам, что иллюстрация этого треугольника на доске для заказчика, который запросил новую функцию, которую он только что придумал, обеспечило одни из самых тяжелых, но удовлетворительных моментов в моей карьере.

Это очень мощный инструмент для менеджеров водопадных проектов, чтобы исключить вмешательство заказчиков в проект. Мы называем это ”защитой содержания», но на самом деле речь идет о том, чтобы ценить подписанный лист бумаги, а не работать в коллаборации с реальными людьми.

То, что я никогда не понимал, пока не начал работать по-новому, — это то, что на самом деле есть четвертая сторона Железного треугольника.

Вот что делает все это ложью. Кто-то когда-нибудь слышал о четырехгранном треугольнике?

Подумайте вот о чем: сколько из нас, работающих над проектами по водопадной модели, застряли с неизменными требованиями, невозможными сроками и негибкими бюджетами одновременно? Когда все это просто не может работать, что вы делаете? Как вы это делаете?

Ответ для меня и многих других, кого я знаю, заключается в том, что вы отказываетесь от качества. Конечно, вы можете и не называть это так. Вы «сокращаете время тестирования» (то есть экономите на Quality Assurance — обеспечении качества). Вы “понижаете серьезность» стольких дефектов, сколько можете (т. е. игнорируете их), и все. Вы также можете сжать свой план развертывания, сократив время на обучение или найдя пользователей быстрее, что является компромиссом качества реализации.

Классический Железный Треугольник говорит, что качество страдает, если любая из трех сторон перемещается независимо от других, но я лично могу поручиться, что плохое качество также является результатом отказа подвинуть любую из трех сторон перед лицом неизбежных изменений проекта.

Качество не «утечет», если вы сломаете треугольник. Качество — это невидимая «четвертая сторона» треугольника, которая часто незаметно «меняется» в попытке удовлетворить остальные три ограничения.

И, конечно же, низкое качество грозит серьезными затратами на техническое обслуживание, снижает удовлетворенность пользователей и, конечно же, ценность, поставляемую клиенту. И, само собой, поскольку стандарты качества падают, а технический долг увеличивается, сроки поставки растягиваются, а затраты растут.

К счастью, Scrum спасает нас от всего этого. Мы можем потихоньку забывать о Железном Треугольнике!

В Scrum качество фиксируется. Это задано в определении «сделано» — вот и все.

В Scrum бюджет фиксирован. Scrum-команда стабильна и кросс-функциональна, содержит все наборы навыков, необходимые для доведения работы до конца.

Время в Scrum не фиксировано. Время до релиза — это неизвестное, небольшое число коротких спринтов фиксированной длины. Мы не притворяемся, что можем видеть будущее вплоть до даты развертывания; мы знаем эмпирически, что не можем.

Теперь можно поспорить, что Scrum все-таки фиксирован по времени. В конце концов, мы знаем, как долго длится каждый спринт, и мы знаем, что каждый спринт будет производить потенциальный прирост готовности продукта. Это правда! Но ключевое слово — ”потенциально». Только потому, что каждое приращение может быть развернуто, не означает, что они все будут развернуты. Количество спринтов, которые отделяют нас от релиза, заранее неизвестно и зависит от множества факторов, некоторые из которых не находятся под контролем команды. Мы делаем эту неопределенность планирования приемлемой для клиента, заставляя каждое приращение доставлять им ценность, даже если эта ценность не полностью наглядна пользователям.

Но самое главное, что не фиксируется в Scrum, — это содержание. Оно может меняться изо дня в день, прямо во время спринта, по мере изменения потребностей бизнеса и рыночных условий. Содержание очень легко изменяется, поскольку мы узнаем больше в процессе разработки или когда мы проверяем продукт с заинтересованными сторонами и клиентом. В Scrum мы не претендуем на то, что можем видеть будущее, даже в конце конкретного спринта! Принятие этой гибкости делает нас лучше в процессе разработки, и, конечно, оставляет нас с лучшим продуктом в конце концов.

Принципиально важно, что если ты хочешь быть гибким, то концепция “как долго это еще будет продолжаться?” должна быть выброшена из твоего мышления. “Как долго” задает непостижимый вопрос о времени. И что вообще означает «законченный», если вы не наткнулись на какие-то идеи на рынке по пути? (Но обратите внимание, насколько нерационально наше мышление при водопаде, что мы думаем, что это единственный самый важный вопрос, который нужно задать? Насколько наш подход основан на предположениях, мифологии, подчинении авторитету и полном отрицании того, что говорит нам наш послужной список?)

Попробуйте представить себе, что «закончено» — это не главное и никогда им не было. Вместо того, чтобы ползти до какой-то постоянно отдаляющейся финишной черты, выпустите что-то незаконченное и крошечное! Посмотрим, что получится! Просто попробуйте с этого момента спланировать небольшой релиз!

Вскоре у вас появится ощущение того, как небольшие версии вашего продукта находятся в тренде, что позволит вам планировать, основываясь на фактическом знании чего-то, а не работать с благими, но обреченными на провал намерениями. И вы обнаружите, что защита, которую призван обеспечить Железный Треугольник, больше не нужна.

 

Если вы хотите стать Agile, то вы можете зарегистрироваться на наш открытый тренинг Agile Certified Professional в онлайн или очном формате.

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

• Telegram-канал «Проектные сервисы и Product Lab»
• Telegram-канал Андрея Бадина «Управляй иначе»
• Facebook
• Instagram
• YouTube
• VK

 

iron trianglePMproject managementПроектный менеджмент

Что такое треугольник управления проектами?

Треугольник управления проектом — это модель управления проектами, которая показывает, как баланс между тремя ограничениями — объемом, временем и бюджетом — влияет на качество проекта. Треугольник показывает, что воздействие на одно ограничение будет означать корректировку одного или обоих других для сохранения качества. Ее также называют моделью тройного ограничения или железным треугольником . Руководители проектов должны следить за всеми тремя ограничениями, чтобы успешно завершить проект.

Допустим, вам нужно расширить рамки проекта. Это может означать расширение первоначального графика проекта или увеличение бюджета, чтобы не повлиять на качество результата. Точно так же сокращение графика для достижения более раннего срока может означать увеличение бюджета или ужесточение объема работ. Нужно полностью сократить бюджет и сроки без изменения масштаба? Тогда треугольник может сжаться, а это означает, что качество продукта может снизиться.

Изображение из Google Project Management: Professional Certificate.

• Стоимость: Стоимость проекта — это общая сумма денег, необходимая для завершения проекта. Это также называется бюджетом. Затраты могут включать заработную плату сотрудников и деньги на оборудование, инструменты, офисные помещения и другие ресурсы. Добавление новых участников в команду или увеличение времени, необходимого для завершения проекта, может повлиять на стоимость.

• Время: Время — это время, необходимое для выполнения задач в проекте и самого проекта. Это ограничение также называется расписанием. Расширенный охват может увеличить сроки. То же самое можно сказать и о сокращении бюджета — например, если член команды удаляется из команды из-за бюджетных ограничений, выполнение проекта может занять больше времени.

Некоторые модели показывают расширенный «треугольник» управления проектами с шестью ограничениями. Модель с шестью ограничениями добавляет преимущества (иногда заменяемые «ресурсами»), риск и качество в качестве еще трех отдельных ограничений [1]. Эту модель иногда изображают в виде шестиконечной звезды, состоящей из двух перекрывающихся треугольников.

Треугольник управления проектом: почему это важно

Треугольник управления проектом является полезной концепцией для руководителей проектов по следующим причинам:

• Это помогает увидеть, как изменение одного ограничения проекта повлияет на другие ограничения. Если вы меняете объем продукта, который надеетесь запустить, вы знаете, что необходимо увеличить либо бюджет, либо сроки (или и то, и другое).

• Это может помочь снизить риски. Допустим, у вашего проекта по запуску нового программного обеспечения установлены жесткие сроки, и вы беспокоитесь, что ваши инженеры отстанут. Вы можете запросить у заинтересованных лиц бюджет на непредвиденные расходы на тот случай, если вам потребуется нанять другого инженера для выполнения задач.

• Может уточнить приоритеты в проекте. У вашего проекта жесткие сроки, строгий бюджет или очень специфические требования к результату? Знание этого может дать вам лучшее представление о том, как будет выглядеть успешный проект.

Идет загрузка…

Треугольник управления проектами — важная концепция, которую необходимо знать в управлении проектами.

Инициация проекта: запуск успешного проекта

Google

Заполненная звездаЗаполненная звездаЗаполненная звездаЗаполненная звездаЗаполненная звезда

4,8 (14 158 оценок)

 |

410 000 студентов зачислены

Курс 2 из 6 в Google Project Management: Professional Certificate

Зарегистрируйтесь бесплатно

Управление треугольником управления проектами

Вот конкретные способы сбалансировать ограничения треугольника управления проектами.

• Общение с заинтересованными сторонами: Поговорите с заинтересованными сторонами, чтобы узнать, какие изменения являются приемлемыми и какие ограничения должны быть приоритетными. Является ли крайний срок неподвижным или бюджет строгим? Это даст вам представление о том, как проект может адаптироваться, если потребуются изменения. Это важный шаг на начальных этапах проекта, но частое общение должно происходить и на протяжении всего проекта.

• Установите процессы управления рисками: Планирование рисков должно быть частью процесса управления проектами, чтобы предотвратить расползание объема и оставаться в рамках бюджета и графика. Определите риски, а затем разработайте план по их снижению. Если вам нужна дополнительная информация, прочитайте о том, как управлять рисками проекта.

• Выберите методологию, основанную на ограничениях: Вы можете выбрать методологию управления проектами, основанную на ограничениях, с которыми вы сталкиваетесь. Проекты, которые сталкиваются со строгими ограничениями, часто управляются с помощью подходов типа Waterfall. Если вам нужна большая гибкость, более подходящим может быть метод Agile, такой как Scrum. Проекты, в которых неэффективность необходимо свести к минимуму, могут извлечь выгоду из бережливого подхода.

Читать далее: 12 Методологии управления проектами: Ваше руководство

Начало работы в управлении проектами

Освоение треугольника управления проектами — одна из многих фундаментальных концепций, которые должен иметь за плечами начинающий руководитель проекта. Если вы ищете место, где можно изучить другие основы управления проектами, ознакомьтесь с сертификатом Google Project Management: Professional.

профессиональный сертификат

Управление проектами Google:

Начните свой путь к карьере в области управления проектами. В рамках этой программы вы освоите востребованные навыки, которые помогут вам подготовиться к работе менее чем за шесть месяцев. Никакой степени или опыта не требуется.

4,8

(76 680 рейтингов)

1 046 220 уже зарегистрировано

Уровень новичка

Узнайте больше

Среднее время: 6 месяцев (S)

Узнайте в своем собственном темпе

. Развитие карьеры, стратегическое мышление, управление изменениями, управление проектами, управление заинтересованными сторонами, деловое письмо, устав проекта, планирование проекта, управление рисками, оценка задач, закупки, управление качеством, выполнение проекта, коучинг, влияние, гибкое управление, решение проблем, Scrum, Эффективное общение

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Треугольник управления проектом помогает проиллюстрировать взаимосвязь между ограничениями проекта. Это также может помочь снизить риски проекта или дать представление о том, как с ними бороться, если они случаются. Треугольник управления проектом также может помочь определить приоритеты проекта. ‎

Жизненный цикл управления проектом состоит из четырех этапов: инициация, планирование, выполнение и закрытие. Некоторые ресурсы перечисляют пять этапов, добавляя к этому списку «мониторинг и контроль». ‎

Ползучесть области видимости может быть вызвана многими факторами. К ним относятся плохо определенный объем, отсутствие связи между заинтересованными сторонами и командой, нечеткие приоритеты, слишком много зависимостей и другие. ‎

Источники статей

1. Институт управления проектами. «Шесть (да, шесть!) ограничений: расширенная модель управления проектом, https://www.pmi.org/learning/library/six-constraints-enhanced-model-project-control-7294». По состоянию на 15 сентября 2021 г.

Автор Coursera • Обновлено 31 января 2023 г.

Этот контент был доступен только в информационных целях. Учащимся рекомендуется провести дополнительные исследования, чтобы убедиться, что курсы и другие полномочия соответствуют их личным, профессиональным и финансовым целям.

Развивайте профессиональные навыки и навыки, чтобы выделиться

Регистрация бесплатно

• Развивайте востребованные профессиональные навыки с помощью экспертов из ведущих компаний и университетов
• Выбирайте из более чем 8000 курсов, практических проектов и сертификационных программ
• Учитесь на своих условиях с гибким графиком и курсами по требованию

Присоединяйтесь бесплатно

Что такое треугольник управления проектами? – Forbes Advisor

Обновлено: 17 ноября 2022 г. , 11:06

Примечание редактора. Мы получаем комиссию за партнерские ссылки на Forbes Advisor. Комиссии не влияют на мнения или оценки наших редакторов.

Гетти

Содержание

• Что такое треугольник управления проектом?
• Почему важен треугольник управления проектами?
• 3 компонента треугольника управления проектом
• 5 стратегий управления треугольником управления проектами
• Инструменты для управления треугольником управления проектами
• Итог
• Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Показать больше

Треугольник управления проектом используется руководителями проектов, чтобы помочь своим командам получить качественный окончательный результат. Управляя тремя ограничениями — временем, стоимостью и объемом — менеджеры проектов, их команды и их клиенты получают множество преимуществ, таких как меньше проектных рисков, более простое управление изменениями и оптимизированное общение с клиентами. В этом руководстве мы обсудим, что такое треугольник управления проектами, его преимущества, способы управления им и инструменты, которые могут помочь.

фиктивные партнеры

Реклама

1

Monday.com

1

Понедельник. Веб-сайт

3

Wrike

3

Wrike

Подробнее

На веб-сайте Wrike

Что такое треугольник управления проектами?

Треугольник управления проектами — это модель управления проектами. Он предполагает, что управление тремя ограничениями — стоимостью, масштабом и временем — приводит к качественному конечному результату. Эти ограничения взаимосвязаны и должны постоянно уравновешиваться. При изменении одного ограничения необходимо внести изменения в одно или оба других ограничения для поддержания качества. Эту модель также называют железным треугольником, золотым треугольником, проектным треугольником и тройным ограничением.

---

Почему треугольник управления проектом важен?

Треугольник управления проектами помогает руководителям проектов легче управлять рисками и изменениями, точно определять и управлять приоритетами проекта, а также обеспечивать четкую коммуникацию с клиентами. В конце концов, при правильном управлении этими факторами проект, скорее всего, даст качественный окончательный результат. Ниже более подробно рассматриваются эти преимущества и то, как они работают в режиме реального времени.

Управлять изменениями проще

Треугольник дает четкое представление о взаимосвязи между объемом, стоимостью и временем и качеством. Например, если проект имеет жесткие сроки и происходит изменение масштаба, менеджеры проекта знают, что нужно обратить внимание на третье ограничение, чтобы уменьшить давление. Они могут сделать это, например, добавив таланты, чтобы ускорить проект, несмотря на увеличение объема. Таким образом, треугольник предлагает уникальную информацию о том, как эффективно и действенно управлять изменениями.

Уточнение приоритета

Знание трех ограничений в треугольнике управления проектом облегчает определение приоритетов и управление ими для создания качественного конечного результата. Рассмотрим проект со строгим бюджетом. Учитывая ограничения, менеджер проекта знает, что он или она должны внимательно следить за его объемом и временем. В конце концов, если объем увеличится, то и бюджет, скорее всего, придется увеличить. Кроме того, дополнительное время требует дополнительных оплачиваемых ресурсов, таких как заработная плата, чтобы покрыть это время.

Более простое общение с клиентами

Ваши клиенты полагаются на вас в управлении проектами для получения качественных результатов. Они ожидают, что вы знакомы с лучшими методами управления проектами. Кроме того, они могут не знать многого о предмете. Таким образом, работа менеджера проекта состоит в том, чтобы помочь им понять влияние изменений ясными, простыми словами. Треугольник проекта предлагает четкую визуализацию, помогающую объяснить зависимости между стоимостью, временем и объемом, а также информировать их о том, как одно изменение влияет на эти ограничения.

Снижение риска

Эти три преимущества объединяются для снижения риска проекта. Знание того, какие приоритеты являются ключевыми для эффективного управления проектами, позволяет специалистам по планированию управления рисками создавать планы вокруг них. Планы управления изменениями также могут включать взаимосвязь трех ограничений, чтобы гарантировать, что одно изменение не повлияет на качество проекта. Наконец, четкая коммуникация с клиентом поддерживает высокий уровень удовлетворенности даже при возникновении рисков, тем самым предотвращая их ухудшение.

---

3 Компоненты треугольника управления проектом

Треугольник управления проектом состоит из трех компонентов, или ограничений, которые часто изображаются как три стороны треугольника. К ним относятся объем проекта, стоимость и время. При правильном балансе они производят качество. Внесение изменений в объем, время или стоимость проекта требует корректировки двух других компонентов, чтобы поддерживать их баланс. Если кто-то не в равновесии, одна сторона треугольника может быть слишком длинной или слишком короткой и сломать треугольник.

Треугольник управления проектом

Вот обзор каждого из этих компонентов:

Объем

Компонент объема треугольника относится к размеру завершаемого проекта. Размер измеряется с точки зрения качества проекта, сложности, количества или масштаба результатов, деталей, количества функций и возможностей продукта (например, количества пользователей, которые может поддерживать программное обеспечение). Необходимо избегать неуправляемого и непреднамеренного расширения масштабов — негативного увеличения требований проекта, чтобы держать под контролем стоимость и время проекта.

Некоторые примеры вариантов, которые помогают сбалансировать область действия, включают:

• Добавление или удаление ресурсов
• Использование плана управления изменениями для контроля области
• Сокращение ненужных задач, чтобы освободить место для приоритетных
• Продление срока проекта

Стоимость

Стоимость проекта включает платные ресурсы, необходимые для проекта. Платными ресурсами могут быть таланты, сырье, оборудование, объекты, инвентарь, инструменты и даже ключевые возможности. Вы должны, например, платить за человеческий талант и средства, используемые для завершения вашего проекта. Стоимость часто тесно связана со временем. Небольшие изменения, такие как удаление члена команды, могут увеличить продолжительность проекта. В более широком смысле время часто является платным ресурсом, который может разрушить треугольник проекта.

Некоторые примеры вариантов, которые помогают сбалансировать затраты, включают:

• Перераспределение ресурсов от приятных задач к приоритетным задачам
• Согласование затрат с поставщиками и подрядчиками
• Замена дорогих ресурсов более дешевыми альтернативами
• Удаление задач из проекта

Время

Временная составляющая треугольника включает общую временную шкалу проекта, количество часов, в течение которых члены команды работают над проектом, временные интервалы, необходимые для выполнения каждой вехи, а также время планирования и выработки стратегии. Управление временем часто требует корректировки масштабов и бюджета. Например, при изменении объема работ вам, возможно, придется заплатить за дополнительного члена команды, чтобы завершить проект вовремя и снизить затраты на инвентарь и персонал.

Некоторые примеры вариантов, которые помогают управлять временем, включают:

• Сокращение задач путем добавления ресурсов или талантов
• Удаление ненужных задач
• Поощрение членов команды к ответственной многозадачности
• Выделение более опытных специалистов для более сложных задач (чтобы сократить время обучения)
• Продление срока

---

5 Стратегии управления треугольником управления проектом

Способ(ы) успешного управления треугольником управления проектом будет зависеть от проекта, его приоритетов, склонности к риску, опыта и ресурсов вашей команды. Тем не менее, пять стратегий, которые следует учитывать при управлении треугольником проекта, включают в себя выбор гибкого ограничения, перечисление функций в порядке от большей к меньшей важности, создание планов управления рисками и изменениями и согласование вашей методологии управления с ограничением приоритета.

Вот пять возможных способов управления вашим треугольником управления проектом:

1. Выберите как минимум одно гибкое ограничение

Когда вы посмотрите на три ограничения в своем треугольнике — стоимость, время и объем — получите четкое понимание от вашего клиента или команды относительно того, что для них наиболее важно. Работайте со своей командой или клиентом, чтобы точно определить одно из этих ограничений, при котором допускается гибкость. Заранее проведя этот разговор, вы узнаете, как приспособиться, если проект не всегда идет так, как предполагалось.

Например, если клиент должен уложиться в срок, а происходит задержка, может иметь смысл нанять больше специалистов, чтобы ускорить процесс. Или, если стоимость является приоритетом для вашего клиента, вы можете продлить крайний срок, чтобы избежать новых наймов. Точно так же, если ваш клиент хочет добавить новые функции по мере поступления отзывов клиентов, но настаивает на том, чтобы закончить работу вовремя, четко сообщите, что вашей команде необходимо разрешение на гибкость бюджета, чтобы это произошло.

2. Разъяснить, что приятно иметь

Соберите вместе со своим клиентом, командой разработчиков и группой обеспечения качества, чтобы подробно изучить особенности конечного результата вашего проекта. Составьте большой список всех ожидаемых функций. Затем, точно так же, как вы спрашивали своего клиента, какое ограничение является наиболее важным, теперь спросите, какие функции наиболее важны, а какие просто приятно иметь. Упорядочите все функции от наиболее важных (обязательных) к наименее важным (хорошо иметь, если позволяют ограничения приоритета).

Этот список поможет вам на протяжении всего проекта узнать, как контролировать ограничения, сохраняя при этом высокий уровень удовлетворенности клиентов. Например, если для одной функции потребуется больший бюджет, чем планировалось, из-за повышения цен на сырье, вы можете посмотреть в конец списка приоритетов своих функций, чтобы решить, какую из полезных функций можно удалить, чтобы освободить место в списке. бюджет на увеличение цены приоритетной функции.

3. Создайте план управления рисками

При управлении рисками проекта установите четкие ожидания и часто информируйте свою команду, используя проактивную коммуникацию. Это общение должно начинаться до начала проекта и распространяться на весь проект.

Для начала создайте план управления проектом и представьте его клиентам и членам группы исполнения проекта. Этот план должен четко определять масштабы проекта. Он также должен включать план управления рисками, который показывает заинтересованным сторонам, что может пойти не так, триггеры, которые могут инициировать эти риски, и планы по их устранению. В этих планах должно быть указано, как изменятся бюджет, объем и график в случае возникновения таких рисков.

Затем, во время выполнения проекта, при первых признаках триггера риска свяжитесь со своей командой исполнителей и вашими клиентами. Эффективное принятие решений часто бывает менее вероятным в разгар уже вышедшего из-под контроля кризиса. Тем не менее, активное общение помогает сохранить равновесие в вашем треугольнике, предоставляя вам больше возможностей для возвращения вашего проекта в нужное русло.

Например, если задача должна занять больше времени, чем ожидалось, сообщите вашей команде и клиенту, почему произошла задержка. Затем контролируйте свое время и, как следствие, затраты, созвав свою команду для планирования того, какие таланты будут перемещены с менее насущных задач на задачи с узким местом, прежде чем произойдет застой. Все это время держите клиента в курсе ваших решений. Проактивная коммуникация показывает компетентность и поддерживает высокий уровень удовлетворенности.

4. Создайте план управления изменениями

Управление ограничениями означает управление изменениями. Если все идет по плану и у вас есть согласованный документ о стоимости, времени и объеме с момента инициации проекта, управление треугольником вашего проекта потребует очень мало усилий. Когда что-то меняется — например, клиент внезапно хочет добавить новую функцию — ваши масштабы, время и бюджет идут наперекосяк. Но если вы хорошо управляете изменениями, ограничения вашего треугольника, скорее всего, останутся в пределах удовлетворительных параметров.

Эффективное управление изменениями начинается с создания четкого и действенного плана управления изменениями, а затем следует ему при поступлении запросов на изменение. Надежный план управления изменениями должен включать несколько компонентов для решения следующих задач:

• Роли управления изменениями. Кто уполномочен и не уполномочен получать запросы на изменение и оценивать их для утверждения или отклонения? Кто будет участвовать в выполнении утвержденных запросов на изменение? Кто должен участвовать в корректировке ограничений проекта — объема, времени и стоимости — чтобы освободить место для утвержденных изменений?
• Ограничения. Записывайте ограничения, которые недопустимы, когда дело доходит до адаптации к изменениям. Запишите ограничения, которые можно более гибко настроить, чтобы реагировать на изменения.
  Процесс утверждения или отклонения запроса на изменение. Как будут подаваться, оцениваться, утверждаться или отклоняться запросы на изменение?
• Параметры временного интервала запроса на изменение. В какие сроки должны оцениваться, утверждаться, отклоняться или реализовываться запросы на изменение? Когда уже слишком поздно для рассмотрения запросов на изменение?
• Изменение процесса общения. Как будут записываться и выполняться одобренные запросы на изменение? Как члены команды, не уполномоченные управлять изменениями, будут сообщать об изменениях?
• Средства управления изменениями. Какие инструменты будут использоваться для обеспечения внесения только необходимых изменений, управления процессом запроса на изменение, обеспечения прозрачности изменений, обеспечения совместной работы над утвержденными изменениями и отслеживания изменений?

5. Соотнесите методологию управления с приоритетными ограничениями

Существует множество методологий управления проектами, но некоторые из них используются чаще, чем другие. Waterfall, Agile и Lean — три методологии, которые хорошо протестированы и опробованы в управлении проектами. Каждый из них лучше справляется с некоторыми ограничениями, чем с другими. Сопоставление вашей методологии с приоритетами вашего проекта может помочь обеспечить простоту управления ограничениями.

Вот более подробный обзор каждой распространенной методологии управления проектами и ограничений, с которыми они лучше всего помогают справиться:

Водопад

Эта методология является линейной с четко спланированными этапами проекта, которые должны выполняться в том же порядке, в котором они записаны. Поскольку этапы определены, очень сложно управлять корректировками их времени и объема, поскольку одно изменение, скорее всего, повлияет на весь проект. Эта методология лучше всего подходит для проектов, в которых объем и время являются жесткими, но есть некоторая гибкость в отношении стоимости.

Agile

Эта методология лучше всего подходит для проектов, которые нуждаются в постоянной адаптации, чтобы обеспечить максимальную ценность для конечного пользователя. Примером методологии Agile является Scrum. В Scrum ставится цель. Однако продукты, решения и результаты могут развиваться на основе новой информации. Agile подходит для проектов, которые требуют итеративной разработки продукта или гибкого масштаба. Скорость является сильной стороной этой методологии, в то время как предсказуемые затраты менее вероятны.

Бережливое производство

Бережливое производство помогает командам по управлению проектами сократить потери, особенно в отношении затрат и масштабов, уделяя особое внимание потребительской ценности. Проект составляется от начала до конца, а затем тщательно анализируется, чтобы сократить потери, такие как простои сотрудников и ненужные процессы. Группе исполнения поручено предпринимать действия только в том случае, если клиент просит об этом. Методология бережливого производства подходит для проектов, которые, скорее всего, будут иметь мало рисков или изменений объема и где стоимость является приоритетом.

---

Инструменты для управления треугольником управления проектами

Несмотря на то, что компаниям доступно множество инструментов управления проектами, менеджеры проектов должны тщательно изучить их функции, чтобы убедиться, что они соответствуют их уникальным потребностям. Например, monday.com лучше всего подходит для команд, которым необходимо управлять тремя ограничениями проекта по доступной цене. ClickUp предлагает инструменты для Agile-команд для отслеживания ограничений в итерациях продукта. Командная работа лучше всего подходит для управления ограничениями для команд, работающих с клиентами.

Вот более подробный обзор трех инструментов, которые помогут вам управлять треугольником управления проектами:

monday.com

Помимо бесплатного плана для команд из двух человек, monday.com также предлагает платные планы по цене от 8 долларов в месяц на пользователя. для больших команд. Это полнофункциональное программное обеспечение для управления проектами с множеством инструментов, которые помогут вам управлять треугольником управления проектами. Задачи автоматизации, например, позволяют вам устанавливать оповещения, которые уведомляют вас, если проект выходит за рамки бюджета или если задачи отстают от графика. Кроме того, диаграммы Ганта и Канбан помогают отслеживать прогресс и готовиться к следующим шагам.

ClickUp

Если вам нужно программное обеспечение для управления ограничениями вашего треугольника при использовании модели управления проектами Agile, ClickUp — отличный выбор. Предлагая бесплатный план и платные планы, начиная с 5 долларов в месяц на пользователя, ClickUp предлагает возможность отслеживать прогресс с помощью досок задач, диаграмм Канбан и Ганта, контрольных списков и автоматизации на основе рецептов. Инструменты для совместной работы, такие как редактирование в реальном времени и синхронизация календаря, позволяют командам повторять разработку продукта по мере необходимости.

Работа в команде

Teamwork — это программное обеспечение, уникально подходящее для команд, работающих с клиентами, для обеспечения выполнения требований проекта. Клиенты могут присоединиться к платформе, чтобы отслеживать успех проекта в режиме реального времени и даже комментировать, чтобы обеспечить постоянное понимание масштаба проекта. И, если вам нужно добавить фрилансеров, чтобы управлять ограничением по времени, они также могут присоединиться бесплатно с помощью «функции неограниченного количества соавторов». Наконец, отслеживание бюджета гарантирует, что вы сможете управлять ограничением затрат как профессионал.

Дополнительные инструменты управления проектами, которые помогут вам управлять ограничениями проекта, см. в нашем Руководстве покупателя программного обеспечения для управления проектами на 2023 год.

фиктивные партнеры

Реклама

1

Monday.com

1

Понедельник. Веб-сайт

3

Wrike

3

Wrike

Подробнее

На веб-сайте Wrike

---

Практический результат

Управление проектом позволяет держать в поле зрения всю команду по управлению проектом. Несмотря на то, что в треугольнике нужно управлять только тремя ограничениями, управление их зависимыми отношениями — сложный процесс. Поэтому мы советуем руководителям проектов избегать управления этими ограничениями без соответствующих инструментов. Используйте программное обеспечение для управления проектами, чтобы облегчить себе работу.

---

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое золотой треугольник в управлении проектами?

Золотой треугольник — другое название треугольника управления проектами. Это модель управления проектами, которая показывает, что три ограничения — время, объем и стоимость — должны быть сбалансированы в управлении проектами, чтобы обеспечить качественный конечный результат. Если одно ограничение изменяется, одно или оба других ограничения также должны быть скорректированы для поддержания качества.

Каковы три стороны треугольника управления проектами?

Три основные стороны треугольника управления проектом представляют собой три ограничения, которые необходимо поддерживать в равновесии для обеспечения качества конечного результата проекта. Это стоимость, время и объем.

Каковы четыре элемента треугольника управления проектами?

Треугольник управления проектом имеет три ограничения, включая объем, время и стоимость. Эти три элемента, если их правильно сбалансировать, образуют четвертый элемент треугольника управления проектом: качество.

Какое программное обеспечение для управления проектами лучше всего подходит для малого бизнеса?

Существует ряд отличных инструментов управления проектами и программных систем. Однако то, что лучше всего подходит для вашего бизнеса, будет зависеть от ваших уникальных потребностей. Например, monday.com лучше всего подходит для стартапов с ограниченным бюджетом, Airtable — для компаний, работающих с данными, Confluence — для удаленных команд, а ClickUp — для гибких команд разработчиков. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с полной разбивкой лучшего программного обеспечения для управления проектами.

Была ли эта статья полезна?

Оцените эту статью

★ ★ ★ ★ ★

Пожалуйста, оцените статью

Пожалуйста, введите действительный адрес электронной почты

Комментарии

Мы будем рады услышать от вас, пожалуйста, оставьте свой комментарий.

Неверный адрес электронной почты

Спасибо за отзыв!

Что-то пошло не так. Пожалуйста, повторите попытку позже.

Еще от

Информация, представленная на Forbes Advisor, предназначена только для образовательных целей. Ваше финансовое положение уникально, и продукты и услуги, которые мы рассматриваем, могут не подходить для ваших обстоятельств. Мы не предлагаем финансовые консультации, консультационные или брокерские услуги, а также не рекомендуем и не советуем отдельным лицам покупать или продавать определенные акции или ценные бумаги. Информация о производительности могла измениться с момента публикации. Прошлые показатели не свидетельствуют о будущих результатах.

Forbes Advisor придерживается строгих стандартов редакционной честности. Насколько нам известно, весь контент является точным на дату публикации, хотя содержащиеся здесь предложения могут быть недоступны. Высказанные мнения принадлежат только автору и не были предоставлены, одобрены или иным образом одобрены нашими партнерами.

За последнее десятилетие Алана работала консультантом по бизнес-операциям, технологиям и маркетингу для бесчисленного множества компаний — от стартапов и компаний среднего размера, таких как Fit Small Business, до технологических компаний из списка Fortune 500, таких как Adobe. В настоящее время она работает бизнес-консультантом, операционным менеджером и специалистом по контент-стратегии в небольшой некоммерческой организации Doubting Thomas Research Foundations афганского проекта свободы. Она получила степень магистра делового администрирования в Excelsior College.

Келли — редактор SMB, специализирующийся на запуске и маркетинге новых предприятий. До того, как присоединиться к команде, она была контент-продюсером в Fit Small Business, где работала редактором и стратегом, занимаясь маркетинговым контентом для малого бизнеса. Она бывший предприниматель Google Tech и имеет степень магистра международного маркетинга Эдинбургского университета Нейпир. Кроме того, она ведет колонку в журнале Inc.

Редакция Forbes Advisor независима и объективна. Чтобы поддержать нашу отчетную работу и продолжать предоставлять этот контент бесплатно нашим читателям, мы получаем компенсацию от компаний, размещающих рекламу на сайте Forbes Advisor. Эта компенсация происходит из двух основных источников. Сначала , мы предоставляем рекламодателям платные места для представления своих предложений. Компенсация, которую мы получаем за эти места размещения, влияет на то, как и где предложения рекламодателей появляются на сайте. Этот сайт не включает все компании или продукты, доступные на рынке. Во-вторых, мы также размещаем ссылки на предложения рекламодателей в некоторых наших статьях; эти «партнерские ссылки» могут приносить доход нашему сайту, когда вы нажимаете на них. Вознаграждение, которое мы получаем от рекламодателей, не влияет на рекомендации или советы, которые наша редакционная команда дает в наших статьях, или иным образом влияет на какой-либо редакционный контент в Forbes Advisor.