Читать онлайн «Кадровое делопроизводство и управление персоналом на компьютере» — Гладкий Алексей Анатольевич — RuLit
Алексей Анатольевич Гладкий
Кадровое делопроизводство и управление персоналом на компьютере
Введение
На любом современном предприятии уделяется немалое внимание вопросам грамотной постановки кадрового учета. Это обусловлено в первую очередь тем, что сегодня все больше и больше процессов в деятельности субъектов хозяйствования требуют комплексного, планового и научного подхода, причем, как правило, на стратегическом уровне. И дело здесь даже не в специфике конкретного предприятия (хотя, разумеется, свои особенности тоже играют определенную роль), а в реалиях сегодняшнего дня, к которым в первую очередь можно отнести следующее: динамика рынка труда, обострение конкурентной борьбы, необходимость планомерного распределения трудовых ресурсов, и др.
Одним из ключевых требований, предъявляемых к работникам кадровых служб субъектов хозяйствования, является умение пользоваться компьютером и вести кадровый учет с применением специально предназначенных программных средств. Поэтому кадровикам, которым ранее не доводилось работать на компьютере, сегодня приходится овладевать современными приемами и методами работы.
В настоящее время существует немало программных продуктов, специально адресованных сотрудникам кадровых служб. С их помощью можно автоматизировать все основные операции кадрового учета: ведение первичной документации, оформление отпусков, командировок, приема на работу и увольнение с работы, проведение тестирований, собеседований, планирование занятости, и т. д. На основании введенных и обработанных данных можно получить множество разнообразных отчетных форм.
Книга, которую вы держите в руках, предназначена для обучения широкого круга специалистов ведению кадрового учета на компьютере. Она будет полезной и интересной как руководителю кадровой службы крупной корпорации, так и сотруднику, отвечающим за работу с персоналом на небольшой фирме.
ВНИМАНИЕ
При изучении данной книги помните, что все используемые в ней данные являются условными, а примеры настройки и использования описываемых программ носят обобщенный характер.
Инсталляционные файлы всех программ, описываемых в данной книге, имеются на прилагаемом к книге компакт-диске.
Глава 1. Сущность кадрового учета и его роль в работе предприятия
Первая глава книги будет посвящена теоретическим вопросам. Здесь мы рассмотрим основные цели и задачи, стоящие перед кадровым учетом, вспомним терминологию, основы кадрового планирования, а также рассмотрим некоторые другие вопросы.
Основные задачи кадровой службы предприятия
Задачи, стоящие перед работниками кадровой службы, во многом зависят от специфики конкретного предприятия и от особенностей организации кадрового учета.
Тем не менее, можно сформулировать ключевые цели и задачи, реализация и достижение которых должно обеспечиваться на любом предприятии. В общем случае их можно сформулировать следующим образом.
♦ Формирование и редактирование штатного расписания организации и входящих в ее состав дочерних предприятий.
♦ Ведение табельного учета и контроля использования рабочего времени в соответствии с действующим законодательством.
♦ Ведение персонифицированного учета в соответствии с действующим законодательством.
♦ Оформление трудовых договоров с работниками, а также дополнительных соглашений к трудовым договорам, регистрация трудовых договоров и дополнительных соглашений.
♦ Оформление и ведение личных дел, трудовых книжек работников, личных карточек работника по утвержденной форме Т-2, оформление иных видов установленной кадровой документации в соответствии с Инструкцией по ведению кадровой документации в организациях и учреждениях.
♦ Изучение потребностей предприятия в сотрудниках той или иной специальности и квалификации, планирование потребностей в персонале, количественный и качественный анализ вакансий и кандидатов.
♦ Подбор сотрудников с предварительным анализом их деловых, профессиональных и личных качеств, и их последующий учет с отражением подробной информации по каждому сотруднику (прием на работу, увольнение, перевод на другую работу, отсутствие на работе и т. д.) в соответствии с действующим законодательством.
♦ Оформление и выдача работникам справок с места работы, заверенных копий трудовых книжек, иных документов, необходимых для предоставления по месту требования.
404 Cтраница не найдена
Размер:
AAA
Цвет: C C C
Изображения Вкл. Выкл.
Обычная версия сайта
Западно-Уральский институт экономики и права
ЧОУ ВО ЗУИЭП
Хочу поступить
- Абитуриенту
- О ВУЗе
- Приемная комиссия
- Формы обучения
- Направления подготовки
- Правила и условия приема
- Стоимость
- Вступительные испытания
- Списки поступающих и приказы о зачислении
- Отзывы студентов и выпускников
- Адрес приемной комиссии
- День открытых дверей
- Как поступить в ВУЗ на платное обучение?
- ЕГЭ для поступления в ВУЗ
- Поступление ВУЗ в Перми без ЕГЭ
- Как поступить в ВУЗ после колледжа?
- Документы для поступления
- Перевод
- Часто задаваемые вопросы
- Студенту
- Научная жизнь
- Студенческое научное общество
- Учебные материалы
- Отзывы студентов
- Противодействие коррупции
- Наука и образование против террора
- Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
- Министерство просвещения Российской Федерации
- Федеральный портал Российское образование
- Здоровье
- Ситуационный центр
- Выпускнику
- Доп.
обучение - Контакты
обучение- Главная
Заявка на обучение
2.1 Стратегическое планирование – управление человеческими ресурсами
Цели обучения
- Объясните разницу между УЧР и управлением персоналом.
- Уметь определять этапы стратегического планирования управления персоналом.
Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом кадров. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался документами и процессами найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 Национальной кассовой компании (NCR). Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой сложной битвы президент компании решил улучшить отношения с работниками, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, проблем с безопасностью и других вопросов сотрудников..jpg)
Департамент также отслеживал новые законы, касающиеся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании пришли к такому же пониманию того, что отдел необходим для обеспечения удовлетворенности сотрудников, что привело к повышению производительности. В 1913, Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался снизить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5,00 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были вполне приемлемыми (Losey, 2011). Конечно, такой подход не работал долго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они хотят удовлетворить спрос клиентов.
Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия. Управление человеческими ресурсами имеет решающее значение не только для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что многие компании сегодня зависят от людей, чтобы получать прибыль.
Стратегическое планирование играет важную роль в продуктивности организации.
Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM
| Фокус управления персоналом | HRM Фокус |
|---|---|
| Администрирование политик | Помощь в достижении стратегических целей через людей |
| Автономные программы, такие как обучение | Программы обучения УЧР, интегрированные с миссией и ценностями компании |
| Отдел кадров, отвечающий за управление людьми | Линейные руководители несут совместную ответственность во всех областях найма и управления людьми |
| Создает стоимость внутри организации | Способствует достижению прибыли организации |
Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM. Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:
- Штатное расписание. Подбор персонала включает в себя разработку стратегического плана для определения того, сколько людей вам может понадобиться нанять. Основываясь на стратегическом плане, HRM затем выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать нужных людей для нужных должностей. Мы более подробно обсуждаем штатное расписание в главе 4 «Набор», главе 5 «Отбор» и главе 6 «Компенсации и льготы».
- Основные политики рабочего места. Разработка политик, помогающих достичь целей стратегического плана, является работой HRM. После того, как политики были разработаны, отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, охраны, расписания, времени отпуска и гибкого рабочего времени. Конечно, менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с руководителями в организациях для разработки этих политик. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
- Компенсации и льготы. В дополнение к зарплате, планы 401 (k), медицинские льготы и другие льготы обычно являются обязанностью менеджера по персоналу. Компенсации и льготы обсуждаются в Главе 6 «Компенсации и льготы» и Главе 7 «Удержание и мотивация».
- Удержание. Оценка сотрудников и разработка стратегии по удержанию лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также будут вносить свой вклад. Глава 9 «Успешная коммуникация с сотрудниками», глава 10 «Управление эффективностью сотрудников» и глава 11 «Оценка сотрудников» охватывают различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
- Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь существующим сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел управления персоналом. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение очень подробно обсуждается в главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к выполнению управленческих функций, когда менеджер действительно уходит.
- Нормативно-правовые вопросы и безопасность труда. Быть в курсе новых правил, касающихся трудоустройства, здравоохранения и других вопросов, как правило, является обязанностью отдела кадров. Хотя в книге обсуждаются различные законы, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и гигиена труда».
Подбор персонала включает в себя разработку стратегического плана для определения того, сколько людей вам может понадобиться нанять. Основываясь на стратегическом плане, HRM затем выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать нужных людей для нужных должностей. Мы более подробно обсуждаем штатное расписание в главе 4 «Набор», главе 5 «Отбор» и главе 6 «Компенсации и льготы».
Компенсации и льготы обсуждаются в Главе 6 «Компенсации и льготы» и Главе 7 «Удержание и мотивация».
Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к выполнению управленческих функций, когда менеджер действительно уходит. В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции управления человеческими ресурсами (de Kok & Uhlaner, 2001). Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном счете выполняют те же задачи, но поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанимать специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса.
В результате весьма вероятно, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи УЧР, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов УЧР.
Управление человеческими ресурсами в сравнении с управлением персоналом
Стратегия управления персоналом — это продуманный и систематический план действий, разработанный отделом кадров. Это определение говорит нам о том, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами как об основных целях, которых организация хочет достичь, а о плане управления персоналом — как о конкретных действиях, выполняемых для достижения стратегического плана. Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, в то время как план управления персоналом может включать краткосрочные цели, привязанные к общему стратегическому плану. Как упоминалось в начале этой главы, отделы кадров в прошлом назывались отделами кадров.
Этот термин подразумевает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса является самым важным активом в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. В то время как управление персоналом в основном связано с деятельностью, связанной с процессом найма и соблюдением законодательства, управление персоналом включает в себя гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава. Модель управления персоналом Ульриха, общий взгляд на стратегическое планирование управления персоналом, дает общее представление о роли управления персоналом в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, изменившему взгляды на HR; перестало быть просто функциональной областью, HR стало больше партнерством внутри организации. Хотя его модель менялась с годами, нынешняя модель направлена на согласование деятельности HR с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005).
Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:
- Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
- Агент изменений. Умение предвидеть и реагировать на изменения в рамках функции управления персоналом, но и в компании в целом.
- Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
- Разработчик человеческого капитала. Средства для развития талантов, которые, по прогнозам, потребуются в будущем.
- Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников, в настоящее время в организации.
По словам Ульриха (Ulrich, 2011), внедрение этой модели должно происходить с пониманием общих целей, проблем, задач и возможностей компании.
Например, специалист по персоналу должен понимать динамическую природу среды управления человеческими ресурсами, такую как изменения на рынках труда, культуре и ценностях компании, клиентах, акционерах и экономике. Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.
Рисунок 2.1
Чтобы успешно написать стратегический план УЧР, нужно понимать динамическую внешнюю среду.
Управление человеческими ресурсами как стратегический компонент бизнеса
(щелкните, чтобы посмотреть видео)
Дэвид Ульрих обсуждает важность вовлечения HR в процесс стратегического планирования.
Помня о модели Ульриха, рассмотрите следующие четыре аспекта при создании хорошего стратегического плана управления персоналом:
- Сделать применимым. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в папке и фактически никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящим принципом для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех членов отдела кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе сделают план лучше.
- Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане управления человеческими ресурсами должно быть главной целью плана. Кроме того, стратегический план управления человеческими ресурсами должен быть приведен в соответствие с миссией и целями организации в целом. Например, если миссией организации является продвижение социальной ответственности, то стратегический план УЧР должен учитывать это в критериях найма.
- Вовлекайте людей. Стратегический план HRM не может быть написан в одиночку. План должен включать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встречаться с разными людьми в отделах и выяснять, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и проинтервьюированные люди обладают теми же качествами, что и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
- Понять, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и находить бюджетные варианты внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят правильное применение технологий для своего бизнеса. Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы управления персоналом быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы учитывают этот аспект.
Хороший стратегический план должен быть руководящим принципом для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех членов отдела кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе сделают план лучше.
Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и проинтервьюированные люди обладают теми же качествами, что и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
Хорошие стратегические планы учитывают этот аспект.Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также остаются в курсе текущих событий, поэтому они знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Если они узнают, например, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план. Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.
Рисунок 2.2
В хорошем стратегическом плане управления персоналом признается и рассматривается использование программного обеспечения в операциях управления персоналом.
Говард Рассел – Лефрой Хаус – CC BY-NC-ND 2.0.
Отзыв отдела кадров
Вы когда-нибудь просматривали стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?
Шаги к созданию стратегического плана
Как мы говорили в разделе 2.
1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления персоналом должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными. Здесь следует провести различие: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами как об основных целях, которых организация хочет достичь, в то время как план управления персоналом состоит из подробных планов, обеспечивающих достижение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать. Вместо того, чтобы прыгать и писать его без долгих раздумий, лучше тщательно обдумать план.
Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» состоит в том, чтобы предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует рассмотреть и изучить, прежде чем составлять какие-либо планы управления человеческими ресурсами.
Провести стратегический анализ
Стратегический анализ рассматривает три аспекта работы отдельного отдела управления персоналом:
Понимание миссии и ценностей компании.
Невозможно планировать УЧР, если не знать ценности и миссии организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу крайне важно согласовать цели отдела с целями организации. Стоит встретиться с руководителями компании, менеджментом и руководителями, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.Другим важным аспектом является понимание жизненного цикла организации. Возможно, вы узнали о жизненном цикле в маркетинге или других бизнес-классах, и это также относится к УЧР. Жизненный цикл организации относится к внедрению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться с течением времени. Например, когда организация только начинает свою работу, она находится на этапе внедрения, и может потребоваться другая стратегия кадрового обеспечения, оплаты труда, обучения и отношений между работниками и работниками, чтобы привести УЧР в соответствие с целями организации. Это может быть противопоставлено организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка.
Однако та же самая организация может создать, например, новый продукт, который может снова перевести организацию в фазу роста. В таблице 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия УЧР» поясняются некоторые стратегии, которые могут различаться в зависимости от жизненного цикла организации.Понимание миссии и ценностей отдела кадров. Отделы управления персоналом должны разработать собственную миссию и ценности отдела. Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что не является стратегическим подходом. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно выражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации в достижении бизнес-целей. Плохая формулировка миссии может звучать так: «Отдел кадров в Techno, Inc. предоставляет ресурсы менеджерам по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании».
Стратегическое заявление, в котором выражается, как человеческие ресурсы помогают организации, может звучать следующим образом: «Ответственность HR заключается в том, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Этого можно достичь, отслеживая наши показатели текучести кадров, компенсаций и данные о продажах компании и сравнивая эти данные с данными наших конкурентов» (Кауфман, 2011). Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования HR.
- Понимание задач, стоящих перед отделом. Менеджеры по управлению персоналом не могут быстро справляться с изменениями, если они не способны их предсказать. В результате менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами он может столкнуться, чтобы планировать более эффективное решение этих проблем, когда они возникнут. Это делает стратегический план и план управления человеческими ресурсами гораздо более удобными.
Невозможно планировать УЧР, если не знать ценности и миссии организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу крайне важно согласовать цели отдела с целями организации. Стоит встретиться с руководителями компании, менеджментом и руководителями, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.
Однако та же самая организация может создать, например, новый продукт, который может снова перевести организацию в фазу роста. В таблице 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия УЧР» поясняются некоторые стратегии, которые могут различаться в зависимости от жизненного цикла организации.
Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом
| Этап 9 жизненного цикла0020 | Кадровое обеспечение | Компенсация | Обучение и развитие | Трудовые отношения / Отношения с работниками |
|---|---|---|---|---|
| Введение | Привлечение лучших технических и профессиональных талантов. | Соответствуйте или превышайте нормы рынка труда для привлечения необходимых талантов. | Определите будущие требования к навыкам и начните устанавливать карьерные лестницы. | Установите базовую философию организации в отношении отношений между сотрудниками. |
| Рост | Нанять достаточное количество квалифицированных работников. План преемственности управления. Управление быстрыми движениями на внутреннем рынке труда. | Соответствовать внешнему рынку, но учитывать влияние внутреннего капитала. Создание формальных компенсационных структур. | Формирование эффективной управленческой команды за счет развития менеджмента и организационного развития. | Поддерживать трудовой мир, мотивацию сотрудников и моральный дух. |
| Срок погашения | Поощряйте достаточную текучесть кадров, чтобы свести к минимуму увольнения и открыть новые вакансии. Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет работу. | Контроль компенсационных расходов. | Поддерживать гибкость и навыки стареющей рабочей силы. | Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир. Повышение производительности. |
| Отказ | Планирование и реализация сокращений и перераспределений рабочей силы; На этом этапе могут происходить сокращения и вытеснение сотрудников. | Внедрить более жесткий контроль затрат. | Оказание услуг по переподготовке и профориентации. | Повысьте производительность и добейтесь гибкости в рабочих правилах. Переговоры о гарантиях занятости и политиках корректировки занятости |
Источник: Seattle University Presentation , по состоянию на 11 июля 2011 г., http://fac-staff.seattleu.edu/gprussia/web/mgt383/HR%20Planning1.ppt.
Определение стратегических проблем управления персоналом
На этом этапе специалисты по управлению персоналом проанализируют проблемы, решаемые на первом этапе. Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и решить внести изменения в миссию и ценности своего отдела в результате получения этой информации.
Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (анализ SWOT), чтобы определить некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может привести себя в соответствие с потребностями бизнеса, поняв бизнес-стратегию.
См. Таблицу 2.3 «Образец SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.» пример того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.
После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ для определения расхождений между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сила отдела заключается в его многочисленных обучающих программах, организация должна продолжать этим заниматься. Если слабость заключается в отсутствии в организации последовательной компенсации по всем должностям, то появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику вознаграждения. Другими словами, SWOT-анализ компании обеспечивает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить и для решения проблем внутри отдела.
Таблица 2.3 Образец SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.
| Сильные стороны | Найм талантливых людей |
| Рост компании | |
| Внедрение технологий для бизнес-процессов | |
| Отличные отношения между HRM и менеджментом/руководителями | |
| Слабые стороны | Нет стратегического плана для HRM |
| Нет планирования циклов повышения/понижения | |
| Отсутствие формальных процессов обучения | |
| Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, в том числе для выхода на рынок кадровых стратегий | |
| Возможности | Разработка кадрового плана HRM для удовлетворения роста отрасли |
| Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом и оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле | |
| Продолжать развитие отношений с УЧР и руководством путем посещения и участия в ключевых собраниях и процессах принятия решений | |
| Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для дальнейшего развития собственного маркетингового опыта | |
| Угрозы | Эконом |
| Замена технологии |
Приоритизация проблем и действий
На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по персоналу должен определить приоритетность целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.
Например, если организация определяет, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в Главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. Когда у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должен работать с организацией и помогать организации в достижении целей. Это следует учитывать в каждом аспекте планирования УЧР.
Составление плана УЧР
После того, как менеджер УЧР встретится с руководителями и руководством и будут согласованы приоритеты, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Составление плана УЧР». Иногда у компаний есть большие стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно привести стратегический план в соответствие с более подробными планами.
Менеджер УЧР всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана УЧР и планов управления персоналом.
Даже если в компании нет отдела кадров, руководство все равно должно разрабатывать стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план управления персоналом рассматривает отдел в целом, а план управления персоналом касается конкретных вопросов отдела кадров.
Ключевые выводы
- Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. Управление человеческими ресурсами сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует совместной работы с другими отделами, менеджерами и руководителями, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности организации.
- В целом, управление человеческими ресурсами фокусируется на нескольких основных областях, включая кадровое обеспечение, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы сохранения кадров, обучение и развитие, а также вопросы нормативно-правового регулирования и защиту работников.
- Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
- В рамках стратегического планирования HRM должен провести стратегический анализ, выявить проблемы с персоналом, определить и расставить приоритеты действий, а затем составить план HRM.
Ссылки
де Кок, Дж. и Лоррейн М. Уланер, «Организация контекста и управление человеческими ресурсами в малой фирме» (документы для обсуждения Института Тинбергена 01-038/3, Институт Тинбергена, 2001 г.), по состоянию на 13 августа 2011 г., http:/ /ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.
Кауфман Г., «Как исправить HR», Harvard Business Review , сентябрь 2006 г.
, по состоянию на 11 июля 2011 г., http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/ 1.
Лоузи, М., «HR Comes of Age», HR Magazine , 15 марта 1998 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n3_v43/ai_20514399.
Ульрих, Д., «Оценка модели Ульриха», Acerta, 2011 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich#ppt_2135261 .
Ульрих Д. и Уэйн Брокбанк, Ценностное предложение HR (Бостон: Harvard Business Press, 2005), 9–14.
Введение в управление человеческими ресурсами
Стратегическое управление персоналом, принятие решений на основе данных и HR-аналитика
Управление данными и информационные системы управления персоналом
Законы о многообразии, инклюзивности и равном трудоустройстве
Анализ и проектирование работы
Упражнение: оценка задачи — анализ данных KSAO.
Процессы и процедуры отбора
Обучение, развитие и карьера
Управление эффективностью
Упражнение: использование прогнозной аналитики для понимания производительности.
Система вознаграждения
1: Этапы использования метода поинт-фактора
Управление льготами
Специальные темы отдела кадров
Безопасность, благополучие и благополучие сотрудников
Возможности и вызовы в международном УЧР
Чтобы получить краткую демонстрацию, свяжитесь с торговым представителем сегодня. 